Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 593 ответа, 7 участников, последнее обновление 6 лет, 1 месяц назад сделано
.
-
Сообщения
-
[quote=8427]
Т.е. в июле срок был больше 4 дней? Судя по описанному Вы уже пытаетесь наличие поддерживать (прототип МТА), только в самый сезон обсыхаете. Проанализируйте SKU – не все SKU хорошо ложатся на MTA. Скорее всего стоит оставить в таком режиме – часть ассортимента по MTA, часть – МТО.Возьмите в первую очередь highmovers – они лучшую оборачиваемость дают.
[/quote]
В июле средний фактический срок 6,7 дня (срок от создания документа продажи до его закрытия), в августе — 4,7.По MTO-MTA я, вроде так и писал — исходя из возможностей склада, перевожу наиболее оборачиваемые позиции на MTA. Приватные марки, редко продающиеся позиции — под заказ.
PS: Прошлый срок в 3,64 дня брал из журнала запретов отгрузок по температуре. Туда очевидно чаще попадают срочные заказы. Поэтому срок сдвинут в более ранний, то отношение такое же — в сезон фактический срок исполнения заказа выше, чем в несезон.
Как и предполагалось, тема умерла.
Недавно наткнулся на фразу, которая солидарна с моим мнением относительно построения ДСД и поиске решений с нуля для конкретного предприятия, на которых тут некоторые специалисты ТОС настаивали:
«Ошибка 2: Компания, которая решает строить Дерево Существующей Действительности, работает в области, для которой в своде знаний ТОС уже существует построенное и выверенное ДСД с проверенной корневой проблемой, для устранения которой уже существует детально разработанное логистическое решение ТОС.» (с) Елена Федурко
источник: http://tocpractice.com/ru/tipichnye-oshibki/2015/10/12/14832/
Возможно это будет кому-то интересно )
Николай, рад что читаете Елену. Однако есть несколько замечаний:
1. Я настаивал на поиске НЖЯ и конфликта, а не построении ДСД.
2. Приводя цитату Вы не понимаете о чем говорит Елена. Типовые решения ТОС — это стратегический уровень. Елена говорит: бессмысленно _топам_ копаться в ДСД, так как они обладают достаточным ресурсом, чтобы внедрять комплексное «типовое» решение. У Захара есть такие полномочия? Он мне ответил, что нет. Почему Елена не упоминает топов? Потому что она с Одедом только с ними и работают.
3. Обойтись без ДСД, конфликтов и НЖЯ может только человек глубоко в теме. Прекрасно знающий проблемы и решение ТОС. Т.е. в теме у нас таковых не было. Захар лишь примерно представляет решение ТОС. Все остальные не знают специфики производства Захара.
4. Поскольку Захар сюда пришел с вопросами, считаю преступным (с точки зрения консультантской этики) советовать (нам, которые не в теме бизнеса Захара), не выяснив какую проблему решаем (НЖЯ) и не поняв почему они сами с ней не справились (найти конфликт).
PS. Если не верите — приезжайте 23-ого на конференцию, спросите Елену лично.
Не могу с вами согласиться, Роман.
1. Зачем вам НЖЯ, если вы не собираетесь докопаться до Корневой Проблемы или хотя бы до Истинных Причин?
«ДТР (уточнение: ДСД у Федурко) начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, — выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.» (с) Детмер «Теория ограничений Голдратта»2. Обвиняя кого-либо в том, что он чего то не понимает, имеет смысл быть хотя бы самому на 200% быть уверенным в том, что ваше понимание единственное верное. Почему Елена и Одед работают с топами как раз вполне понятно — это в разы повышает вероятность того, что усилия будут вознаграждены результатом. Ибо изменения систем — это уровень топов, а не исполнителей. Суть же ошибки №2 заключается не в этом, а в том, что каждое отдельное предприятие считает себя мегауникальным и в этом они абсолютно типичны. Выше в этой теме я просил привести причины, которые помогли бы предприятие Захара перевести в разряд действительно «уникальных». А раз их нет, то нет и оснований не считать его «типичным». И применять для него типовые же решения ТОС. Зачем изобретать велосипед, если вот он стоит готовый? Бери и катайся! А руль и сиденье в процессе подрегулируешь.
3. Для того чтобы пользоваться инструментом не обязательно на 100% знать как он устроен и почему именно так, достаточно знать как с ним работать. Вы же пользуетесь компом не являясь спецом по схемотехнике и докой в IT-технологиях, не так ли? У Захара не возникло проблем с внедрением ББК, так почему использование другого инструмента/решения ТОС невозможно? Изучайте решение ТОС для производства и дистрибуции. Как только уровень понимания решения достигнет уровня понимания ББК можете начинать внедрять. Про производство Захара достаточно знать, что работают они на рынке FMCG, суть производства — конвейер. Непонятки были только с целью производства, ибо изначально озвучивалась довольно спорная мысль, что «деньги не главное» (с).
4. Посмотрите название темы. Ограничением было изначально назначено «заказы клиентов». По ходу пьесы некоторые сторонники ТОС перенесли ограничение в тех.процесс, конкретно в шкаф шокозаморозки. Захар с вами согласился, я — нет. Не вижу смысла повторяться, все есть в теме. Достаточно одной лишь причины, чтобы усомниться в вашем решении: суммарные производственные мощности (за год) >> суммарные продажи (за год).
P.S. Я заочно общался с Еленой Федурко, задав вопрос на их сайте. Ответа по существу не получил. Может она и мегаспециалист, но лично мне не понравился ни ответ, ни метод подачи. Раз уж вы декларируете себя доками, а своей целью популяризацию методов ТОС, так подтверждайте это делами… Задал аналогичный вопрос Наталье Анисимовой и получил внятный, аргументированный и быстрый ответ. Это не реклама, просто обобщение жизненного опыта )
[quote=8549]
“Ошибка 2: Компания, которая решает строить Дерево Существующей Действительности, работает в области, для которой в своде знаний ТОС уже существует построенное и выверенное ДСД с проверенной корневой проблемой, для устранения которой уже существует детально разработанное логистическое решение ТОС.” (с) Елена Федурко
[/quote]Как — то присутствовал на конференции, на которой выступала некая компания, которая уже два года внедряет управление запасами по ТОС. Так вот, решение было внедрено у них консалтинговой компанией и без использования мыслительных процессов (Со слов выступающего). Внедрение шло ни шатко, ни валко, результатов не наблюдалось. Два года спустя они таки сделали анализ с использованием ДТР и туч. Оказалось, что их корневая проблема лежит в другой плоскости.
Я тогда сделал для себя вывод: корневую проблему нужно выявлять ВСЕГДА. Есть ненулевая вероятность, что она нетиповая, какой бы типовой ситуация не казалась.
Спустя некоторое время мне довелось убедиться, что я был прав — корневая проблема очередного предприятия оказалась не той, которой следовало бы ожидать исходя из обрасти деятельности.
К тому же сопротивление персонала — факт, если им не заниматься. Использование мыслительных процессов — инструмент ТОС для преодоления сопротивления.
А неиспользование готовых, разработанных и проверенных решений — конечно же ошибка.
Тот же Детмер выделяет два типа ограничений: организационные и физические. Первых намного больше, и бороться с ними сложнее, ибо появляются они на свет эволюционно в ходе выработки решения каких-то задач развития и подчас остаются ненужным балластом после, как тот чемодан без ручки: и нести неудобно и выбросить жалко.
Применительно к данной теме одним из таких «организационных» ограничений было стойкое нежелание завода сокращать размер единовременно выпускаемой партии продукции, обзывание переналадок оборудования на выпуск новой SKU «браком» и локальную оптимизацию по максимальной загруженности линий, в ущерб созданию наличия на складе максимально широкого ассортимента продукции.
[quote=8556]некая компания, которая уже два года внедряет управление запасами по ТОС.[/quote]
Существует целая пропасть между «желанием внедрЯть» и «желанием внедрИть». В случае когда «внедрение» происходит силами сторонних людей, которые еще не дай бог не замотивированы на получение результата, глупо ожидать что-либо иное кроме «желания внедрять», особенно если эти «усилия по внедрению» исправно оплачиваются заказчиком…
Корневую проблему то выявить можно, хуже когда она находится далеко за пределами ваших полномочий, а порою даже вне вашей сферы влияния.
[quote=8555]Не могу с вами согласиться, Роман.
1. Зачем вам НЖЯ, если вы не собираетесь докопаться до Корневой Проблемы или хотя бы до Истинных Причин?
“ДТР (уточнение: ДСД у Федурко) начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, — выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.” (с) Детмер “Теория ограничений Голдратта”
[/quote]Николай, зачем это нужно учат на мыслительных процессах — 1. В книгах я не встречал. Хотя может и есть. Виктор Васильевич преподает. Возможно Наталья тоже.
[quote=8555]2. Обвиняя кого-либо в том, что он чего то не понимает, имеет смысл быть хотя бы самому на 200% быть уверенным в том, что ваше понимание единственное верное. Почему Елена и Одед работают с топами как раз вполне понятно – это в разы повышает вероятность того, что усилия будут вознаграждены результатом. Ибо изменения систем – это уровень топов, а не исполнителей. Суть же ошибки №2 заключается не в этом, а в том, что каждое отдельное предприятие считает себя мегауникальным и в этом они абсолютно типичны. Выше в этой теме я просил привести причины, которые помогли бы предприятие Захара перевести в разряд действительно “уникальных”. А раз их нет, то нет и оснований не считать его “типичным”. И применять для него типовые же решения ТОС. Зачем изобретать велосипед, если вот он стоит готовый? Бери и катайся! А руль и сиденье в процессе подрегулируешь.
[/quote]Николай, Вы подменяете понятия. Елена говорит, что не надо повторно разрабатывать типовое решение ТОС. Консалтинг от традиционного ТОС всегда построен на исследовании проблемы. Вы же хотите доказать ее словами, что исследование проблемы не нужно. Вначале проверяются симптомы и конфликт. И если есть подтверждение наличия типового конфликта — да можно внедрять типовое решение. Если конфликт другой — пока Вы с ним не разберетесь Ваш велосипед не полетит.
А еще Елена с Одедом рассказывают много ситуаций фэйла. Когда собственник не послушав рекомендацию сделать пилот машет шашкой и разворачивает DTA, а потом компания банкротится, потому что реальность немного отличалась от его картинки в голове.
А сколько не рассказанных фэйлов (когда не было опытного ТОСовца), когда типовой инструмент не по назначению прикручивается. Любое сильнодействующее лекарство может и убить.
[quote=8555]3. Для того чтобы пользоваться инструментом не обязательно на 100% знать как он устроен и почему именно так, достаточно знать как с ним работать. Вы же пользуетесь компом не являясь спецом по схемотехнике и докой в IT-технологиях, не так ли? У Захара не возникло проблем с внедрением ББК, так почему использование другого инструмента/решения ТОС невозможно? Изучайте решение ТОС для производства и дистрибуции. Как только уровень понимания решения достигнет уровня понимания ББК можете начинать внедрять. Про производство Захара достаточно знать, что работают они на рынке FMCG, суть производства – конвейер. Непонятки были только с целью производства, ибо изначально озвучивалась довольно спорная мысль, что “деньги не главное” (с).[/quote]
Я как раз инженер системотехник. Могу и процессор разработать. Почему то мне кажется что Захар что то на тему ББК внедрил, а не полноценный MTO. Иначе откуда срывы сроков.
[quote=8555]4. Посмотрите название темы. Ограничением было изначально назначено “заказы клиентов”. По ходу пьесы некоторые сторонники ТОС перенесли ограничение в тех.процесс, конкретно в шкаф шокозаморозки. Захар с вами согласился, я – нет. Не вижу смысла повторяться, все есть в теме. Достаточно одной лишь причины, чтобы усомниться в вашем решении: суммарные производственные мощности (за год) >> суммарные продажи (за год).[/quote]
Николай, Вы о чем?! При чем тут название темы, при чем тут ограничение?! Я о необходимости поставить диагноз прежде чем лечить. А диагноз в ТОС ставится нахождением конфликта.
[quote=8555]P.S. Я заочно общался с Еленой Федурко, задав вопрос на их сайте. Ответа по существу не получил. Может она и мегаспециалист, но лично мне не понравился ни ответ, ни метод подачи. Раз уж вы декларируете себя доками, а своей целью популяризацию методов ТОС, так подтверждайте это делами… Задал аналогичный вопрос Наталье Анисимовой и получил внятный, аргументированный и быстрый ответ. Это не реклама, просто обобщение жизненного опыта )
[/quote]А может Вы просто не поняли ответ? Но что есть — Елена бывает не экологична. Одед умеет более экологично донести, что у Вас «каша в голове». )))) Я не ставлю своей целью популяризацию методов ТОС. Если что Наталью я ловил мелких на ошибках. Но это не умаляет ее заслуг. Я ее уважаю. Елена, мне кажется, ею гордится. Но учиться я предпочту все таки у Елены с Одедом.
[quote=8561]
Корневую проблему то выявить можно, хуже когда она находится далеко за пределами ваших полномочий, а порою даже вне вашей сферы влияния.
[/quote]В таком случае корневая проблема — ограниченность материальных и временных ресурсов. ))) ДСД не строится в ту область, где нет Вашей сферы влияния.
[quote=8560]Тот же Детмер выделяет два типа ограничений: организационные и физические. Первых намного больше, и бороться с ними сложнее, ибо появляются они на свет эволюционно в ходе выработки решения каких-то задач развития и подчас остаются ненужным балластом после, как тот чемодан без ручки: и нести неудобно и выбросить жалко.
Применительно к данной теме одним из таких “организационных” ограничений было стойкое нежелание завода сокращать размер единовременно выпускаемой партии продукции, обзывание переналадок оборудования на выпуск новой SKU “браком” и локальную оптимизацию по максимальной загруженности линий, в ущерб созданию наличия на складе максимально широкого ассортимента продукции.
[/quote]«Организационные ограничения» или «ограничение политик» уже лет 10 как отменили… Если не больше.
Эх, Роман, хотел было в очередной раз назвать вас Петросяном, но удачно вспомнил Голдратта:
“Я с улыбкой начинаю считать на пальцах:
раз – все люди хорошие.
Два – каждый конфликт должен быть решен.
Три – каждая ситуация, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, в сущности своей очень проста.
Четыре – каждая ситуация может быть в значительной мере улучшена; даже небеса не предел.
Пять – всегда найдется взаимовыгодное решение.
Стоит ли мне продолжать считать?”Но темная сторона меня победила ) поэтому повторюсь: вы — бездарь, и никакие Одед&Федурко вам уже не помогут.
Виктор Васильевич, считаю пора этого персонажа уже блокировать из форума. Человек раз за разом не понимает, что когда кончились аргументы пора идти учиться, а не переходить на оскорбления.
Николай, я эту фразу (я про ошибку 2) от Елены раз пять слышал. В том числе на персональном обучении в Таллинне. В том числе в более подробном изложении. И про дерево стратегии и тактики интересовался — как оно создавалось и зачем. И как следствие как возникли типовые решения ТОС. И про «организационные политики» я с Еленой и Одедом беседовал. Так как когда то давно получал рассылку от Голдратта и он писал, что не встречал еще физических ограничений, даже побывав на тысячах организаций. А на Практикуме-4 этот вопрос был затронут особо. И отношение к ограничению в современном ТОС совершенно другое, чем у Вас «ограничение=проблема». Вы пользуетесь материалами начала-середины 90-х. Причем книжки вообще сложно называть материалами — это маркетинг, задача коротого как говорил Голдратт «приклеить». Более менее системное изложение в книге Детмера. Но даже глазами Детмера она безнадежно устарела — американская школа уже далеко по своей ветке ушла. Это мне Лейбович рассказывал. У Одеда с Еленой есть «Основы ТОС». Там описанно традиционное ТОС в современном понимании. Но в нем нет типовых решений ТОС. Я не понимаю почему Вы не обучитесь, если тема Вас интересует? Многие вопросы отпадут.
Николай Баранов, за нарушение Правил форума (оскорбление других участников) выношу вам последнее китайское предупреждение!
В следующий раз последуют санкции.[quote=8564]
“Организационные ограничения” или “ограничение политик” уже лет 10 как отменили… Если не больше.[/quote]
Как это?
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.