Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 593 ответа, 7 участников, последнее обновление 6 лет, 1 месяц назад сделано
.
-
Сообщения
-
[quote=8138] Подумайте, какой срок надежного пополнения, такого что Вы выполните свои обязательства по обеспечению наличия на этих складах? В сезон. И в межсезонье.
[/quote]
региональные склады не пополняются. они были забиты за апрель-май-начало июня, а теперь только расходуются, когда возникают перебои на основном производстве.Я буду агитировать собственников строить или арендовать один склад в Новосибирске или Искитиме и городить уже классическую систему центрального склада и буферов, когда мощности производства станут выше спроса на рынке.
К следующему сезону запас хочу иметь уже на наших складах, а не разбросанных по всем регионам.Производственное ограничение сейчас — мощности скороморозильных шкафов.
[quote=8134]
А если вы отгрузили эту позицию им в следующий раз? через 2-3 дня или даже через неделю? Вы уверены, что это как то повлияло на реальные продажи в их торговой(ых) точке(ах)?[/quote]
есть и обратная сторона. продажники, как и некоторые клиенты уже знают про то, что на производстве нехватка и не заказывают часть товара, понимая, что его не будет + мы сурово урезали ассортимент + я попросил попридержать коней с поиском новых клиентов до августа — это всё не учитывается в неудспросе.[quote=8135]
Где то вы ранее писали, что на складах клиентов запас на месяц – два. Допустим, все же на месяц. В июне у вас купили 1056 тонн – на месяц торговли. Неудовлетворенный спрос – 400 тонн, тоже на месяц торговли. Если бы 50% спроса (крупные клиенты, которые могут отовариваться с региональных складов) у вас брали бы на две недели торговли, то ваши продажи за июнь составили бы 692 тонны, а неудовлетворенный спрос – 300 тонн. Итого 992 тонны, что почти совпадает с вашим объемом производства. Так что мощностей хватает, вы просто их “разбазариваете”.[/quote]
Самый крупный клиент хотел бы держать товар на 21 день торговли. Логистику клиента это разрешает руководство. Это не значит, что у них столько есть в наличии.
Это ограничение сверху. По факту, думаю, гораздо меньше (особенно по некоторым позициям) и в июле стало гораздо меньше, чем в июне.
Учитывая, что с 280 тонн до 90 сократились запасы на арендованных складах (которые должны расходоваться только когда есть перебои с поставками) за июнь-половину июля и при этом есть большой неудспрос, я считаю, что мощностей производства недостаточно.[quote=8146]Производственное ограничение сейчас – мощности скороморозильных шкафов.
[/quote]Отлично! Это — выполнение первого шага.
Второй шаг. Придумать. Тут можно использовать ТРИЗ. Можно просто пофантазировать.
региональные склады не пополняются. они были забиты за апрель-май-начало июня, а теперь только расходуются, когда возникают перебои на основном производстве.
Важно учитывать не то, как они расходуются, а то — как продает продукцию магазин. Подумайте о том, чтобы считать это консигнационными складами в своём учете.
В любом случае — склады с запасом готовой продукции у потребителей и(или) на центральном складе ПЕРЕД СЕЗОНОМ — один из вариантов того, как обеспечить наличие, как, используя имеющиеся мощности, продавать больше, чем можете производить.Я буду агитировать собственников строить или арендовать один склад в Новосибирске или Искитиме и городить уже классическую систему центрального склада и буферов, когда мощности производства станут выше спроса на рынке.
К следующему сезону запас хочу иметь уже на наших складах, а не разбросанных по всем регионам.Вот это — правильно, но давайте подумаем, как Вы сможете минимизировать запасы с одной стороны, и не создать рисков просроченной продукции — с другой.
Предлагаю подумать о динамическом буфере, который основан не на фактических продажах, а на исторических метеоданных.
Проанализируйте спрос с учетом наличия продукции в магазинах в зависимости от уличных температур и возможно других погодных условий.
Делайте это по каждой отдельной ассортиментной позиции.
Попробуйте составить виртуальный спрос на продукцию на основе исторических данных.
Заложите этот виртуальный спрос как основу для оценки ожидаемого периода надежного пополнения на дату.
Используйте подневный план.
Создавайте запасы по мере приближения сезона
Ограничивайте производство в сезон в зависимости от сокращения периода надежного пополнения.
Создайте правила отгрузки продукции со склада в зависимости от даты производства.
Введите денежные буферы в финансах.Всё это — вариант того, как обойти ограничение. Экстенсивно: Разнести во времени производство и продажу.
Но есть запас по повышению эффективности использования мощности скороморозильных шкафов уже сейчас. Интенсивно:
1) Пересмотр режима размораживания — делать чаще с целью недопущения снижения скорости замораживания из-за нарастания льда на испарителях.
2) Ускорение скорости разморозки за счет использования для размораживания жидкостей, имеющих температуру кипения ниже -32 град
3) Повышение наполняемости шкафов мелкотоварной продукцией за счет увеличения числа или скорости работы фасовщиков (обсуждали выше)
4) …Важно придумать. Проработать техническую возможность каждого варианта, но не внедрять сразу.
Второй этап — ПРИДУМАТЬ!Скажу сразу, что чем успешнее будет интенсивность использования ограничения, тем меньше нужно будет замораживать денег по экстенсивному пути.
[quote=8147]
А если вы отгрузили эту позицию им в следующий раз? через 2-3 дня или даже через неделю? Вы уверены, что это как то повлияло на реальные продажи в их торговой(ых) точке(ах)?
есть и обратная сторона. продажники, как и некоторые клиенты уже знают про то, что на производстве нехватка и не заказывают часть товара, понимая, что его не будет + мы сурово урезали ассортимент + я попросил попридержать коней с поиском новых клиентов до августа – это всё не учитывается в неудспросе.
[/quote]
Т.е. минус на плюс даст примерно близкое к правде? Увы, вынужден огорчить, это не так. Вы только что сами продемонстрировали, что используемый показатель «неудовлетворенного спроса» попросту скомпрометирован и показывает по большей части погоду в Лондоне, а не то что должен был. Делать какие-либо далекоидущие выводы на его основании — непозволительная роскошь. Вообще все используемые показатели необходимо проверять на «честность и беспристрастность», иначе начинается не анализ ситуации, а игра в цифры.
[quote=8146]Я буду агитировать собственников строить или арендовать один склад в Новосибирске или Искитиме и городить уже классическую систему центрального склада и буферов, когда мощности производства станут выше спроса на рынке.
К следующему сезону запас хочу иметь уже на наших складах, а не разбросанных по всем регионам.[/quote]Стоит прежде всего подвести итоги сезона: апрель-июль 2015 в сравнении с таким же периодом 2014 и 2013. Просто для того чтобы убедиться, что сезонное увеличение связанного капитала и доп.расходы на аренду площадей в прочих городах были компенсированы ростом доходов от дополнительных продаж (надеюсь они таки были) относительно прошлых периодов. Собственников не надо агитировать ) им нужно показывать их выгоду, то бишь ROI.
Вообще говоря постройка/аренда новых складских площадей (Искитим кстати предпочтительнее, меньше ненужных перемещений) это лишь один из вариантов оптимизации работы производства в сезон. Он же рождает и вопрос занятости этих площадей в остальные 6-7 месяцев в году. И такой вопрос вам обязательно зададут, готовьтесь!
[quote=8153]
Т.е. минус на плюс даст примерно близкое к правде? Увы, вынужден огорчить, это не так. Вы только что сами продемонстрировали, что используемый показатель “неудовлетворенного спроса” попросту скомпрометирован и показывает по большей части погоду в Лондоне, а не то что должен был. Делать какие-либо далекоидущие выводы на его основании – непозволительная роскошь. Вообще все используемые показатели необходимо проверять на “честность и беспристрастность”, иначе начинается не анализ ситуации, а игра в цифры.
[/quote]
как?[quote=8155]
как?
[/quote]Так же как и все остальное, с применением здравого смысла. Во-первых, признать что любой «показатель» интересен для принятия решений только тогда, когда он однозначен, т.е. показывает именно то, что хотели. Во-вторых, убедиться что методы измерений не влияют на результат (достоверность).
Например: Время простоя производственной линии /или ее части — шкафа заморозки/ за период (смена/сутки/месяц/год). С однозначностью вопросов нет, если линия не работает — это простой. С достоверностью — есть! Чем короче интервал, тем более широкий диапазон значений может принимать показатель. От 12 часов (смена разморозки) до 0 часов (работали всю смену). Т.е. практически абсолютно бесполезен. Но вот на более длительных интервалах, от нескольких недель и более влияние производственного цикла уменьшится и подобный показатель можно использовать для сравнения «качества обслуживания» линий ремонтными бригадами.
В частности «неуд.спрос» в том виде как вы его сейчас считаете может быть использован лишь для оценки «качества обслуживания» заказов клиентов, опять же с учетом длительности рассматриваемого периода, но и только для этого. С необходимым дополнением, что придется отказаться от практики изменения заказов во время их исполнения.
Я раньше в ветке задавал вопрос повлияло ли неисполнение заказа по отдельной SKU на реальные продажи? В настоящий момент вы не обладаете этой информацией, т.к. не владеете остатками во всей цепи от склада покупателя до наличия товара в торговом зале. Опираться при этом лишь на оценку самого покупателя неправильно, ибо некоторым из них явно выгодно драматизировать ситуацию (штрафы за невыполнение заказов).
Дискуссия свернулась… Все вопросы решены, осталось только делать? На мой взгляд расширение склада (до каких размеров кстати?) хоть и является обязательным условием для перехода к DTA (а вы ведь кстати так и не определились какая модель наиболее актуальна будет для вас в следующем году), но отнюдь не единственным препятствием к существенному улучшению итоговых показателей деятельности. Негативные ветви такого решения тоже не обсуждали, по крайней мере тут.
Завершился еще один месяц сезона, пик пройден и самое время подводить промежуточные итоги. Насколько успешными по графе «итого» оказались предпринятые вами усилия? Получилось ли в июле превзойти показатели июня? Что сталось с «неуд.спросом»? Согласились ли вы с тем что в таком виде (как руководство к действиям) он несостоятелен или нет? Планируете ли менять свой подход к работе по размещению/корректировке/исполнению заказов? Планируете ли менять отношение к переналадкам оборудования (по ранее озвученной информации — сейчас для вас это «брак» и НЖЯ)?
Николай, решение вообще не разрабатывалось. Сначала пропихивали MTA, потом DTA. Зачем то пытались расшить указанное Захаром узкое место. НЖЯ не искали. Корневой конфликт не искали. До негативных веток как до Польши. Менять подход надо с какой то целью. Единственная цель, которую я увидел на предприятии у Захара — максимальная производительность. Переналадки в таком контексте абсолютное зло. А на ограничении даже ТОС согласится что переналадки — зло.
ТОС может и согласится, что переналадки — зло, а я вот пока нет ) Как минимум до тех пор пока не будет ясности в вопросе «стоимости» переналадки и зависимости времени переналадки от времени непрерывной работы линии (чем дольше работали, тем дольше оттаивать придется — пока такая зависимость наблюдается, из-за нее режим работы 36/12). Как минимум у переналадки есть неоспоримый плюс — это возможность выпускать новую SKU!
НЖЯ полно на первой странице. Почему предлагали готовые решения вместо анализа — вопрос скорее риторический. Анализ в частности предполагает услышать мнения и других участников процесса, не только производства. Я, по-привычке, начинаю с «простого» = с понимания модели потребления ) Определил для себя ключевую проблему и даже пытался подтолкнуть к ее нахождению участвующих в обсуждении, без особого впрочем успеха.
ТОС стандартно предлагает ориентироваться на 2 ключевых показателя:
уровень исполнения заказов (число заказов выполненных в полном объеме и в срок)
декларируемый срок выполнения заказов.Декларируемый срок — 14 дней.
Уровень выполнения заказов — 62% (это по ассортименту, по факту скорее всего 80+% заказов уходили с «провалами» в SKU). Опять же по разным группам клиентов цифры могут разниться.ИМХО указанные показатели не могут считаться «удовлетворительными», ибо потребности рынка иные.
Формально озвучена была работа по МТО (в сезон), но как такое возможно в режиме работы 36/12 я не очень понимаю. Ждали пока заказов на SKU наберется для работы на 36 часов и лишь затем запускали в производство? Тогда нечего удивляться тому, что уровень «неуд.спроса» (или что более правильно «выполнения заказов») был очень плох. Более того сама возможность изменять заказы по мере их выполнения нивелирует ценность таких показателей, хотя наверняка подается под соусом «гибкости и клиентоориентированности».
«неоспоримый плюс – это возможность выпускать новую SKU!»
Весьма оспоримый. Нет иного мерила кроме Прохода. Вы сначала докажите, что проход увеличится, а не упадет.
Николай то что Вы написали люди с производства ДАВНЫМ ДАВНО ЗНАЮТ. Да они не знают трехбуквенных сокращений: МТО, MTA, DTA, TOC, … но суть «великих» идей, которые Вы предлагаете, они знают. Вопрос анализа в другом — найти конфликт. Почему прекрасно зная всю кухню они до сих пор не нашли выход. И вот к конфликту мы в данной ветке даже близко не подобрались. Просто поговорили. То что Вы назвали НЖЯ, в большинстве случаев вовсе не НЖЯ.
«ТОС стандартно предлагает ориентироваться на 2 ключевых показателя:»
Если говорите решении MTO в ТОС — пишите как оно называется. Не надо обобщать и утверждать что ТОС предлагает какие то там 2-а ключевых показателя. В других решениях другие показатели. Сам ТОС предлагает искать корневой конфликт и решая его выработать другие (нежли сейчас используются) показатели.
Что именно вы хотите оспорить, Роман?
Ключевые показатели? Для всякой компании, обслуживающей клиентские заказы эти два показателя вполне объективно описывают ее положение: %% своевременно выполненных в полном объеме заказов описывает «надежность» поставщика, а декларируемый срок исполнения — «клиентоориентированность» компании (чем меньше сроки тем больше потенциальных клиентов). Вопрос цен пока не рассматриваем. Почему я привел их? Да просто потому что Захар именно так описывал их текущий подход к производству: «в сезон работаем по заказам, заказы есть в среднем на 14 дней» (с). Называете ли вы это МТО или нет — сути дела не меняет. Первое, что необходимо для решения любой задачи — задать координаты и понять где мы находимся, задать точку отсчета. Не финансовой результативности даже, а элементарно того как данная компания выглядит в глазах потенциального клиента.
Если кто-то на производстве все давным давно знает, но делает все равно по-старому — это его личное счастье. Как говорится: если вы хотите получить то, что никогда не имели, научитесь делать то, что никогда не делали!
«Проход — единственное мерило» С этим сложно не согласиться, однако что-то не видно из 18 страниц обсуждения чтобы кто-то начинал его считать ) Кроме отдельных замечаний Захара, что доходность на кг примерно равная для всех видов продукции, иных данных не было. А не зная точных цифр и внутренней кухни, считать «проход» довольно глупо.
Если вы не видите плюсов в том, чтобы за 2 суток выпускать хотя бы 2 SKU вместо 1 при регулярно фиксируемых провалах в наличии АССОРТИМЕНТА на складах (привет от 62% «неуд.спроса»), то у меня всего один вопрос: что вы тут делаете?
[quote=8168]Единственная цель, которую я увидел на предприятии у Захара – максимальная производительность. Переналадки в таком контексте абсолютное зло. А на ограничении даже ТОС согласится что переналадки – зло.
[/quote]
Самая паника у нас закончилась. Потихоньку выходим из сезона.
К сожалению большого результата показать не удалось. Пока перестраивались на другой режим работы были накладки, да и потом ещё куча поломок. Вышло примерно то на то.Сейчас вижу план такой — сформировать наконец запасы по готовой продукции для поддержания и развития падающих в несезон продаж и для проведения ремонтов, потихоньку перейти с МТО на МТА и заняться ценовой политикой и маркетингом вцелом на межсезонье.
[quote=8172]Что именно вы хотите оспорить, Роман?
Ключевые показатели? Для всякой компании, обслуживающей клиентские заказы эти два показателя вполне объективно описывают ее положение: %% своевременно выполненных в полном объеме заказов описывает “надежность” поставщика, а декларируемый срок исполнения – “клиентоориентированность” компании (чем меньше сроки тем больше потенциальных клиентов). Вопрос цен пока не рассматриваем. Почему я привел их? Да просто потому что Захар именно так описывал их текущий подход к производству: “в сезон работаем по заказам, заказы есть в среднем на 14 дней” (с). Называете ли вы это МТО или нет – сути дела не меняет. Первое, что необходимо для решения любой задачи – задать координаты и понять где мы находимся, задать точку отсчета. Не финансовой результативности даже, а элементарно того как данная компания выглядит в глазах потенциального клиента.
Если кто-то на производстве все давным давно знает, но делает все равно по-старому – это его личное счастье. Как говорится: если вы хотите получить то, что никогда не имели, научитесь делать то, что никогда не делали!
“Проход – единственное мерило” С этим сложно не согласиться, однако что-то не видно из 18 страниц обсуждения чтобы кто-то начинал его считать ) Кроме отдельных замечаний Захара, что доходность на кг примерно равная для всех видов продукции, иных данных не было. А не зная точных цифр и внутренней кухни, считать “проход” довольно глупо.
[/quote]Николай, то что Вы пишите наверное имеет место быть, но не относится к TOC. TOC дает четкий алгоритм разработки решений, я указал, что в этой ветке он практически не использовался. Я пытался направить русло, но ввиду моей занятости и судя по всему Захара — это практически не двигалось. Здесь прыгали к решениям, не разработав их, не поняв какую проблему они решают, не посчитав ничего. Да это как то возможно может помочь Захару (хотя и может навредить — я старался остановить, если видел такую возможность). Но это не ТОС. Точка.
[quote=8172]Если вы не видите плюсов в том, чтобы за 2 суток выпускать хотя бы 2 SKU вместо 1 при регулярно фиксируемых провалах в наличии АССОРТИМЕНТА на складах (привет от 62% “неуд.спроса”), то у меня всего один вопрос: что вы тут делаете?
[/quote]
Николай, простите у меня устойчивое ощущение, что Вы апологет Бережливого производства. Вы стоите на некоторых аксиомах, считая их всегда верными, но ТОС так не считает. Я обожаю Lean за его инструменты, но вот методики и модели для меня ближе из ТОС. С точки зрения ТОС: если мы зарабатываем больше, выпуская 1 SKU — надо выпускать 1 SKU вне зависимости от того сколько там неудовлетворенного спроса. Вопросы ассортиментного наполнения находятся ВЫШЕ логистического уровня и неразрывно связаны со стратегией. Утверждать что в предложении лучше иметь больше SKU, чем меньше, не зная стратегию компании, ЦА, УТП — полный абсурд. Более того уверен, что и Захар скорее всего точно не знает этих вопросов (по крайней мере зачастую это так), а значит обсуждать их здесь — просто бессмысленно.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.