История успеха обувной компании Liberty Shoes

Авторы: Махеш Гупта, Джеймс Кокс (Mahesh Gupta, James F. Cox)

Источник

Индия находится в состоянии розничной революции. К 2015 году она должна стать одним из пяти крупнейших розничных рынков в мире. Страна также является вторым по величине мировым производителем обуви. В то время как крупнейшие международные бренды – Gucci, Charles and Keith, Nike и Adidas – присутствуют в дорогом сегменте, индийские компании в основном удовлетворяют спрос массовых и недорогих рынков. Liberty Shoes является одной из таких компаний. С момента открытия в 1954 году, она стала одним из пяти крупнейших производителей обуви в мире и является единственной индийской маркой, производящей дорогую кожаную обувь. Она ведет бизнес в 25 различных странах, в том числе в России, Италии и Франции, а также на Ближнем Востоке. Совсем недавно сбытовая цепь Liberty Shoes включала в себя более 70 дистрибьюторов, 5000 мультибрендовых точек и эксклюзивных ритейлеров, в т.ч. 148 шоу-румов и 54 фирменных розничных торговых точки Liberty.

Четыре последних года до принятия новой модели дистрибуции продажи Liberty были вялыми, и прибыль была незначительной. Доля рынка составляла менее 2 процентов, несмотря на репутацию ведущего индийского производителя. Даже при том, что продажи не росли, компания представляла множество новых моделей к каждому сезону, рассчитывая, что новые модные коллекции позволят увеличить объем продаж.

Liberty планировала на два сезона — лето и зиму — с горизонтом прогноза в шесть месяцев. Ее заводы работали на полную мощность. Общий срок производства продукции составлял около 60 дней. Дистрибьюторы и фирменные магазины должны были размещать заказы на следующие шесть месяцев, и продукция проталкивалась как можно ближе к потребителям (рисунок 1).

Рис. 1

Одной из проблем в индустрии моды является частая ошибочность прогнозов, особенно в отношении отдельных моделей на уровне розничных продавцов. Кроме того, лишь около 15 процентов новых моделей оказываются популярными и продаются за шесть-восемь недель. Все это наряду с выталкивающей моделью дистрибуции создает петлю обратной связи, которая вызывает дефицит ходового товара; ограниченное число новинок; потерянные продажи; высокую дебиторскую задолженность и большое количество неходового товара на всех складах, в том числе на центральном складе, у дистрибьюторов и в магазинах. Высокий уровень запасов отрицательно влияет на рост, прибыльность и отношения с магазинами и дистрибьюторами.

Введение в Теорию ограничений

В своей книге «Дело не в везенье», Эли Голдратт предложил решение для дистрибуции и пополнения, основанное на Теории ограничений (TOC). Кратко, его подход использует тот факт, что совокупный прогноз на уровне всей цепи поставок является более точным, чем для ее отдельных звеньев. Для стратегических звеньев цепи поставок определяются целевые уровни пополнения с помощью эвристических моделей. Это мощный инструмент, но его не так просто реализовать. Необходимо, чтобы каждое звено цепи поставок прошло через смену парадигмы в рабочих процессах и мышлении.

«Здравый смысл» подсказывает нам, что можно достичь улучшений, если улучшить прогнозы, если системы планирования ресурсов предприятия станут быстрее и мощнее, если улучшится прозрачность запасов, если нанять лучший персонал, если изменить ключевые показатели эффективности и тому подобное. Однако в действительности улучшение цепи поставок происходит благодаря реализации конкурентного преимущества. Эффективное решение для цепи поставок должно обеспечить, чтобы каждое звено в цепи от поставщика сырья до потребителя идеально выполняло свою задачу.

Для дистрибьюторов и шоу-румов задача состоит в том, чтобы поддерживать минимальный уровень запасов при высокой доступности: покупать меньше единиц каждой модели, но с большим ассортиментом и быстрым пополнением запасов популярных моделей. Для этого время пополнения должно быть резко уменьшено, что повышает продажи без увеличения постоянных затрат. С ускорением оборачиваемости запасов, дистрибьюторы и магазины достигают значительно более быстрого возврата инвестиций. С быстрым возвратом инвестиций легче привлечь новых дистрибьюторов. Компания может извлечь выгоду из этих преимуществ для дальнейшего расширения своего влияния. Между тем, потребитель находит свою идеальную обувь. Каждое звено получает преимущества от решающего конкурентного преимущества всей цепи поставок.

Под руководством Vector Consulting Group, Liberty Shoes внедрили решение ТОС с целью повышения продаж и, что более важно, прибыли. Внедрение приняло форму следующих шести дискретных шагов.

Шаг 1: Создание центрального склада

Около 70 процентов обуви продается в течение шести месяцев. Эти модели называют пополняемыми. Центральный склад отвечает за их пополнение до целевого уровня буфера и выступает в качестве общего склада для обслуживания множества дистрибьюторов. Одним из главных преимуществ является то, что агрегированные прогнозы на уровне центрального склада являются намного более точными, чем на уровне одного розничного магазина. Уровень запасов на центральном складе ежедневно сообщается на завод, который производит необходимый объем для поддержания буферов. В сущности, центральный склад отделяет время производства от времени пополнения запасов, что радикально снижает время поставки товара до дистрибьютора с 60 до 15 дней.

Шаг 2: Внедрение системы приоритетов для производства

Из буфера ежедневно потребляется некоторое количество единиц для большинства моделей. Как показано на рисунке 2, буфер делится на три зоны: зеленую, которая представляет высокие уровни запасов; желтую, которая означает нормальный уровень запасов; и красную, где есть риск дефицита запасов. (На рисунке не показана черная зона, соответствующая дефициту запасов и потенциальным потерянным продажам.) На заводе модели из красной зоны изготавливаются первыми, а затем производятся остальные модели. Производственные мощности загружаются в зависимости от спроса, и производственный цикл в дальнейшем сокращается.

Рис. 2

Шаг 3: Обеспечение доступности в рознице

Магазины должны поддерживать запасы пополняемых моделей, достаточные для обеспечения продаж на время транспортировки плюс некоторый объем страхового запаса. Розничные магазины должны сообщать свои ежедневные продажи или текущее состояние буфера для каждой модели, и компьютерные системы автоматически генерируют заказы на пополнение. Точные методы пополнения на уровне розницы, в сочетании с высокой доступностью товара на центральном складе, обеспечивают высокую доступность и более низкий уровень запасов у дистрибьюторов.

Шаг 4: Разделение времени производства и поставки сырья

Если сырье для производства планово пополняемых моделей может быть недоступно в нужный момент, производственный цикл может увеличиться. Следовательно, обеспечение доступности сырья в каждый момент очень важно. Буфер пополнения сырья для системы, аналогичный описанному выше, должен быть реализован совместно с поставщиками сырья. Каждую неделю поставщики сырья получают отчеты о проникновении в буфер вместе с приоритетами, обеспечивая эффективное управление сырьем.

Шаг 5: Быстрое определение ходовых и неходовых моделей

Когда продукты поставлялись всего два раза в год, дистрибьюторы делали заказ на шесть месяцев вперед для широкого ассортимента моделей и сталкивались с неточными прогнозами и нехваткой оборотных средств. Из-за того, что они не могли пополнять запасы в течение сезона, дистрибьюторы боялись рисковать и делали ставку на потенциально популярные модели. Но существует лучший способ, и умное управление буфером является ключом к решению. Если модель постоянно находится в красной зоне буфера, она, вероятно, является ходовой и целевой буфер должен быть увеличен. Точно так же, модели вечно находящиеся в зеленом, не пользуются спросом и требуют уменьшения буфера. В этой модели дистрибуции тенденции продаж можно отслеживать на лету, производя ассортимент продукции для отдельных магазинов и центрального склада.

Шаг 6: Увеличение количества новых продуктов

Это дает эффект сглаживания производства и потребностей в оборотных средствах. Вместо двух раз в год, Liberty теперь выводит новые продукты восемь раз в год в меньших объемах. Продавцы тоже могут закупить товар в меньших количествах, чем раньше. После того, как ходовой товар определен, он становится пополняемым товаром на центральном складе, обеспечивая поддержание более широкого ассортимента продукции и его наличия на полках в магазинах.

Достигнутые результаты

После внедрения в Liberty Shoes системы дистрибуции и пополнения на основе Теории ограничений, частота пополнения для каждой модели в каждой складской точке увеличилась. Горизонт прогнозирования теперь составляет менее одного месяца, по сравнению с шестью месяцами ранее. Это позволило розничным магазинам избавиться от скопления неходового товара и постоянно дозаказывать популярные модели. Дистрибьюторы и розничные продавцы теперь имеют гораздо больший коэффициент возврата инвестиций. Они в три раза ускорили оборачиваемость запасов и могут быстрее расширять бизнес с меньшими рисками. Есть и дополнительные преимущества:

• Доступность товара на центральном складе составляет более 97 процентов.
• Общие запасы снизились примерно на 50 процентов.
• В настоящее время компания имеет 101 дистрибьютора, около 8000 мультибрендовых розничных магазинов, 85 эксклюзивных шоу-румов и 254 фирменных розничных магазина Liberty.
• Эффективность продаж новинок — частота продажи по отношению к возможности продажи — увеличилась с 15 до более чем 60 процентов.
• Распродажи с целью ликвидации запасов нужны теперь гораздо реже.
• Появляется все больше новых ритейлеров и дистрибьюторов — в прошлом году каждую неделю в среднем открывались два новых магазина.
• Продажи в эксклюзивных шоу-румах и фирменных торговых точках Liberty выросли примерно на 30 процентов.
• Общие продажи выросли примерно на 20 процентов.
• Наконец, ежедневное автоматическое пополнение моделей предотвращает огромные потери продаж.

Возможно, самое главное, менеджеры Liberty Shoes сейчас руководствуются философией TOC. Руководители компании вместе с рядовыми работниками магазинов могут лучше определять причины проблем, находить взаимовыгодные решения, а также разрабатывать эффективные планы развития. Система пополнения быстро реагирует на изменения спроса. Потребность в тушении пожаров значительно уменьшается, позволяя топ-менеджерам сосредоточиться на других проектах, обеспечивающих будущий рост.

Серьезным вызовом при внедрении модели дистрибуции и пополнения на основе подхода ТОС, описанным в этой статье, является то, что он требует полной смены парадигмы мышления всех участников цепи поставок. Он требует целостного подхода и означает, что розничные продавцы не должны полагаться на системы скидок, им нужно научиться работать в режиме вытягивающей дистрибуции, где поставки осуществляются на основе реального потребления. Это очень непростой сдвиг в сознании для всего бизнеса, но при правильной реализации он создает решающее конкурентное преимущество.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.