Приобретение знаний из единичного события

Экспертный доклад — расширение BOK TOC

Эта работа ставит целью расширить текущий свод знаний TOC, особенно в области Мыслительных процессов (TP), исследуя возможности извлечения организационного знания из единичного события.

Общая проблема заключается в том, что люди в организациях часто ведут себя согласно парадигмам, которые неидеально соответствуют действительности. Результат: возникновение повторяющихся ошибок, которые вредят производительности организации. Эти ошибки могут вызывать различные угрозы для организации, потому быстрое обнаружение и исправление ошибок является жизненно важным для любой организации.

Практическая проблема состоит в том, что ошибки не всегда легко обнаружить сразу после того, как они были сделаны. Более того, найденные ошибки часто заменяются другими ошибками. Организация сталкивается с событиями, которые сигнализируют, что только что произошло что-то неправильное или неожиданное. Если внедренный процесс в состоянии определить события, которые, возможно, были результатом некорректных парадигм, и затем найти неправильную парадигму, тогда будет возможно быстро обновить некорректную парадигму и исправить ее отрицательные последствия. Это — очень желательный результат, который значительно сокращает отрицательное влияние повторяющихся ошибок, и делает процесс изменений, включая внедрение TOC в организации, намного более гладким. Возможность быстро определять различные угрозы, которые развиваются внутри или вне организации, но не полностью установлены до сих пор, имеет особое значение для стабильности организации.

Инструменты Мыслительных процессов были разработаны, чтобы извлечь уроки из нескольких нежеланных явлений (НЖЯ) или обеспечить прогноз желательных и нежелательных результатов применения решения, действия или нового следствия в реальности. Использование причины и следствия для определения правильной парадигмы в основе события, требующего некоторых изменений Мыслительных процессов, будет обсуждено в этой статье.

Более ранняя версия предложенного процесса была представлена на первой конференции TOCICO в Кембридже. Статья под заголовком «Обучение на основе опыта – структурированная методология на основе TOC» Эли Шрагенхайма и Авнера Пассаля была опубликована в «Human Systems Management 24» (2005), страницы 95‐104. Цель этого экспертного доклада состоит в том, чтобы получить формальное признание как часть TOC BOK.

Этот доклад сделан на основе методологии «Стоя на плечах гигантов» (SOSG) Голдратта. Он делает особый акцент на уникальной области приобретения знаний из единичного события и изменения методологии Мыслительных процессов ТОС. Статья также выступает за использование команды для создания знаний. Она также ссылается на презентацию и определение «Переходный период» (TOCICO, Palisades, 2011) Palisades [4].

Доктор Алан Барнард использовал некоторые идеи этого документа, чтобы разработать процесс проведения аудита планирования, подчеркнув разрыв между ожиданиями в планировании и фактическими результатами. Это — дополнительный процесс к тому, что предложено здесь.

Приобретение знаний из одного события

Шаг 1 SOSG: Определите гиганта

Этот экспертный доклад, конечно, стоит на плечах доктора Голдратта и его инструментов Мыслительных процессов, главным образом, Дерева текущей реальности и Грозовой тучи, которые используются, чтобы найти корневую проблему в реальности и одно или несколько предположений (исходных посылок), которые можно опровергнуть, и тем самым, прийти к решению проблемы.

Шаг 2 SOSG: Определите значимость области, не охваченной гигантом

Эта работа рассматривает события, которые являются сюрпризом для ключевых менеджеров организации, и использует их в качестве повода к изучению и, возможно, определению угроз или даже новых возможностей. Сюрприз может быть приятным или неприятным. Главный аргумент — то, что любое неожиданное событие является сигналом, что некорректна определенная парадигма, существующая в организации.

Я утверждаю, что неожиданное событие предоставляет возможность организации определить некорректную парадигму и затем построить надлежащее Дерево будущей реальности (FRT), чтобы зафиксировать все политики и нормы, на которые влияет некорректная парадигма.

Есть две различных категории неожиданных событий:

Первая категория состоит из событий, которые находятся в конфликте с четкими предварительными ожиданиями, например, провал запланированной цели, или когда прогноз или любой другой тип предсказания заканчивается с существенным разрывом.

Вторая категория, когда событие происходит в полной неожиданности – без любого предварительного предсказания, например, когда случайно обнаружена серьезная недостача.

Методология, используемая доктором Аланом Барнардом, четко направлена на первую категорию. Особенно, когда намерение состоит в том, чтобы проверить разрыв между планированием и исполнением. Методология этой статьи сфокусирована на одном единственном неожиданном событии, например, глобальном провале тестирования, в то время как все были вполне уверены, что это просто формальность.

Шаг 3 SOSG: Встаньте на плечи гиганта

Термин НЖЯ (UDE) – нежелательное явление — является основным в Мыслительных процессах. Список из нескольких НЖЯ, определенных согласно интуиции нескольких человек, позволяет нанести на карту главные причинно-следственные связи среды. Этот процесс заканчивается выявлением корневой проблемы, которая стоит за всеми этими НЖЯ.

Исторически Эли Голдратт определил термин «следствие-причина-следствие» как ключевой базовый инструмент для размышлений и построения причинно-следственной связи в реальности. Термин относятся к следствию в реальности, которое, как мы думаем, вызвало его. Мы предполагаем, что следствие было вызвано причиной или несколькими причинами, происходящими совместно, которые объясняют существование следствия в нашей реальности. Однако, не является однозначным, что предположенная причина действительно существует в нашей реальности. Обычно, чтобы подтвердить существование причины, предсказывают другое следствие в реальности, и если его существование подтверждается, это служит подтверждением. Такое подтверждение причины с помощью другого следствия было ключевым фактором в идее Голдратта о применении научного подхода к управлению.

Однако, практические трудности в покрытии каждой стрелки в Дереве подтвержденным следствием, склонили Голдратта отменить требование этого подтверждения для общего использования Мыслительных процессов.

Шаг 4 SOSG: Определите концептуальное различие между реальностью, которая была существенно улучшена гигантом, и новой областью

В определенной среде приобретение знаний из единичного события путем подтверждения гипотез становится абсолютно необходимым. Таким образом, первоначальный инструмент «следствие-причина-следствие» используется и здесь, иногда с определенными изменениями.

НЖЯ является существующим отрицательным следствием, которое происходит постоянно в течение долгого времени. Таким образом, причина и следствие вербализованы в настоящем времени. Когда мы рассматриваем конкретное возникновение чего-то в реальности, мы должны выразить словами прошлые причинно-следственные связи в прошедшем времени. Дополнительный анализ требуемых изменений в использовании Мыслительных процессов будет представлен позже.

Обычно Деревья текущей реальности достигают своей цели, когда корневая проблема найдена. Корневая проблема после этого переносится в Тучу конфликта. Подчеркнутое предположение, что члены организации признают и фактически «живут» в конфликте, и сознают и положительные, и отрицательные стороны конфликта. Построение Тучи помогает вербализовать (выразить словами) скрытые предположения, которые приводят к проникновению в суть оспаривания одного или нескольких предположений, и это приводит к решению. Этот процесс, когда мы подвергаем сомнению исходное предположение, совпадает с понятием «некорректной парадигмы». Однако, в случае непредвиденного события, инструмент Грозовая туча не может быть использован для нахождения некорректной парадигмы, потому что не очевидно, что лицо, которое действовало на основе некорректной парадигмы, осознавало конфликт. Другими словами, когда непредвиденное событие происходит, вовлеченные люди не осознают никакого возможного отрицательного последствия своих действий. Опыт непредвиденного события означает, что мы не знаем о его возможности, и это справедливо, когда некорректная парадигма не является частью Тучи, которую осознает организация.

Когда решение, дающее новую обновленную парадигму вместо некорректной, которая совпадает с проблемой скрытого предположения в основе Тучи, достигнуто, мы должны разработать Дерево будущей реальности (FRT), чтобы установить все последствия (ветви) нового понимания. В специфических областях, с которыми мы имеем дело здесь, где некорректная парадигма является очень специфической для частного случая без широкого представления, который дает Дерево текущей реальности для обобщения нового понимания, чтобы создать более широкие границы новой парадигмы.

Другим концептуальным отличием является использование команды, чтобы проводить процесс обучения. До сих пор TOC не определила четко, кто должен проводить анализ, даже при том, что согласие должно быть достигнуто. Создание команды дает возможность создать другую структуру, которая независима до известной степени от формальной иерархии организации и используется, чтобы обращаться к поведенческим проблемами, которые могли бы заблокировать процесс обучения.

Шаг 5 SOSG: Найдите неправильное предположение

Основное допущение относительно НЖЯ: большинство вовлеченных людей знает о следствии и признает его нежелательным. Еще более сильное предположение TOC утверждает, что причина того, что НЖЯ не решено к настоящему времени, состоит в том, что это — часть (одна нога) Тучи конфликта. Таким образом, способ найти и удалить некорректную парадигму состоит в том, чтобы создать Тучу и показать скрытые предположения (посылки) в ее основе.

Однако, область, на которой мы фокусируемся, характеризуется особым видом НЖЯ, которое является сюрпризом! Другими словами, событие, которое должным образом не понято. Это означает, что есть некорректная парадигма, которая в настоящее время нами не признана как некорректная, и эта неожиданность является возможностью для нас идентифицировать его. Это также означает, что конфликт вокруг той некорректной парадигмы не известен на данном этапе.

Вообще говоря, есть другое основное предположение в TOC: люди в основном рациональны. Голдратт сказал: «Все люди хорошие». Так или иначе это общее заявление приводит к поиску рациональных причин, которые движут людьми. Однако, у людей есть необъясненные страхи и стереотипы поведения, которые не рациональны и даже не осознаются самими людьми. Борьба за эффективность, даже если речь идет о заполнении посудомоечной машины посудой у вас дома, не имея никакого измерения «эффективности» управления домашней экономикой, является чем-то, к чему мы сами часто являемся слепыми. Эта статья не собирается затрагивать этот аспект, но давайте признаем факт, что изучение самого себя является пугающим для многих людей. Одна из миссий TOC, конечно, при помощи Мыслительных процессов, состоит в том, чтобы достигнуть культуры быть открытым для других идей и признать факт, что все мы делаем много ошибок, и, таким образом, лучшее решение — учиться на них.

Шаг 6 SOSG: Проведите полный анализ, чтобы определить корневую проблему, решение и т.д.

Наблюдение: когда происходит неожиданное событие, оно обычно вызывает страх, потому что чаще всего неожиданности — это плохие новости, приводящие к признанию, что была сделана «ошибка», и вызывающие поиск виновных.

Если поиск виновных не начинается, это означает, что никто особенно не задумался над «сюрпризом». В более редких случаях, когда случаются приятные неожиданности, нет никакого стимула к изучению, поскольку все кажется действительно прекрасно. Однако, тот факт, что люди удивлены, сам по себе отрицателен.

Неожиданно хорошие результаты вызывают хорошее чувство, таким образом, нет никакой потребности к акценту отрицательной стороны того, что произошло. Главное требование состоит в том, что любая неожиданность является возможностью зафиксировать некорректную парадигму. Полный процесс извлечения знания из одного события состоит из шести шагов.

Процесс извлечения знаний из одного события

Шаг 1: Определите «сюрприз» и решите, стоит ли тратить усилия на поиск некорректной парадигмы

Каждый день мы фактически сталкиваемся с неожиданностями. Большинство неожиданностей ставят под сомнение тривиальную парадигму, так что мы определяем и исправляем ее сразу же. Если вы едете по снегу, и ваш автомобиль начинает немного скользить, вы достаточно быстро осознаете, что нужно принять меры по корректировке управления автомобилем. Понимание, что вы вносите небольшие изменения в определенную парадигму, может быть полезным, чтобы решительно обновить вашу парадигму. Непосредственная причина и следствие являются столь понятными, что большинство людей делает это правильно.

Проблема возникает, когда неожиданность является существенной, но причина и следствие в ее основе не так очевидны. Пример: предположите, что ваш важный клиент, давайте назовем его «Компания клиента», с которой у вас («Компания A») были превосходные отношения в течение пяти лет, сообщает, что их руководство приняло решение прекратить сотрудничество с вашей компанией. Такой инцидент обычно вызывает немедленные ответные действия в попытке отменить это решение.

Вопрос: независимо от того, было ли решение Компании клиента прекратить работать с вашей Компанией A отменено или нет, собираетесь ли вы исследовать это происшествие?

Эта статья утверждает, что сама неожиданность указывает на некорректную парадигму в вашей организации. Даже если клиент в конечном счете продолжит работать с вами, игнорирование причины и следствия события является не только потерянной возможностью добиться большего успеха, но это — угроза возникновения чего-то подобного в будущем.

Отметим, «что-то подобное» является не обязательно вашим клиентом, отказывающимся от ваших услуг. Это может быть значительное сокращение продаж или официальное расследования властей по проверке проблем с качеством, в которых обвиняется ваша компания. Только когда реальная причина неожиданного происшествия выяснена, мы будем в состоянии знать, что еще «подобное» можно ожидать в будущем.

Должна ли определенная неожиданность быть исследованной? Вот три фактора:

1. Неожиданность является существенной.
2. Причины не тривиальны, поэтому мы не уверены, может ли неожиданность произойти снова.
3. Последствия предотвращения повторной неожиданности являются существенными для цели организации.

Это — управленческое решение, продолжить ли официальное расследование или нет, на основе вышеупомянутых факторов. Конечно, во время проведения изменений менеджмент должен быть готов провести официальное расследование, потому что это может быть критически важно по отношению к успеху или провалу изменений.

Шаг 2: Создайте команду, чтобы расследовать неожиданное событие

В организационном контексте изучение должно привести к урокам для организации в целом. Будет ли личное изучение достаточным? Вот факторы для того, чтобы использовать команду для изучения проблемы:

1. Одному человеку трудно идентифицировать некорректную парадигму, в которой он сам находится. Перенос такого анализа на несколько человек увеличивает шанс извлечения правильных уроков.
2. Когда команда включает людей, которые были вовлечены в определенное событие, и людей, которые могли бы быть описаны как посторонние по отношению к событию, у нас есть наилучшая возможность слияния текущей интуиции причины и следствия с критическим подходом «адвоката дьявола» других людей.
3. Страх вовлеченных людей быть обвиненными значительно меньше, когда команда состоит из вовлеченных и невовлеченных людей, и они вместе пытаются понять объективную причину и следствие.
4. Однажды столкнувшись с неожиданным эффектом, люди имеют естественное стремление придумать первое вероятное объяснение и затем воздержаться от поиска других возможностей. Команда может уменьшить эту тенденцию. Нормальный размер команды — 3‐5 человек, взятых с различных уровней и подразделений организации.

Шаг 3: Четкая вербализация разрыва между предшествующими ожиданиями и определенным результатом

Фокусом изучения является неожиданность или разрыв между предшествующими ожиданиями и полученным результатом. Если столкновение с неожиданностью является четким, каким должен быть разрыв, чтобы стать центром изучения?

Давайте различать две ситуации:

1. Предшествующие ожидания были четко определены, как в подробном плане. В этом случае разрыв является довольно ясным, чтобы приступить к изучению. Позвольте нам только обратить внимание, что слишком часто планы четко не определяют реалистичные результаты, которых нам хочется достигнуть. Хорошее планирование, тем не менее, должно определять минимальный и максимальный уровень ожидаемых результатов, и тем самым подать сигнал, что нужно рассматривать как неожиданность. Алан Барнард в своей презентации на конференции TOCICO в 2012 году фокусировался на этом аспекте обучения на своем опыте, включая потребность разъяснить реалистичные ожидания в планировании.
2. Нет никаких определенных предшествующих ожиданий, но интуиция людей говорит, что что-то неожиданное произошло. В этом случае четкая вербализация разрыва необходима.

Приведенный пример неожиданного заявления Компании клиента о прекращении совместного бизнеса точно соответствует второй ситуации.

Каков разрыв в этом примере? Очевидно, что такое заявление Компании клиента было очень нежелательным, но действительно ли это неожиданность? Если ваша компания никогда не теряла клиента прежде, чем она столкнулась с этой неожиданностью, означает, что никто не ожидал, что любой клиент может уйти. Однако, большинство организаций уже теряло клиентов, таким образом, они не должны быть чрезмерно удивлены таким уходом.

В противном случае неожиданность возникает из другого угла. Неожиданность могла состоять в том, что не было никакого сигнала, что определенный клиент собирается разорвать отношения, в то время как во всех предыдущих случаях было достаточно сигналов к такому следствию.

Если это верно, тогда разрыв таков:

Предшествующие ожидания: мы знаем предшествующие трудности или противоречащие интересы клиента. Таким образом, мы готовы к формальному заявлению.

Фактическое событие: мы не видели сигнала, что Компания клиента собирается прекратить совместный бизнес. Тем не менее, это произошло.

Мой собственный опыт в ведущих расследование группах показывает, что вербализация разрыва является значительным шагом, который занимает продолжительное время, чтобы получить согласие всех членов команды. Следующие шаги идут намного более гладко, вследствие соглашения о фокусе изучения.

Шаг 4: Составьте длинный список возможных объяснений

Команда должна создать как можно более длинный список объяснений к событию. Этот промежуточный шаг абсолютно необходим, чтобы вынудить членов команды покрыть широкую область возможных объяснений разрыва.

Когда у нас есть разрыв, должны быть и гипотезы, которые объясняют его или со стороны ожидания, означая, что некорректная парадигма — то, что мы ожидали что-то, что не соответствует действительности, или со стороны свершившегося события.

Например:

Гипотеза 1: У ключевого лица в Компании клиента были личные мотивы переместить бизнес к конкуренту.

Примечание: эта гипотеза находится на стороне ожидания. Вы не можете исключить личные предпочтения клиента. И в таком случае мы, скорее всего, не получили бы предшествующего сигнала.

Гипотеза 2: Компания клиента была раздражена из-за плохого качества/поставки до такой степени, что они не пожелали даже сообщите о своей неудовлетворенности.

Гипотеза 3: Есть по крайней мере один конкурент, который предлагает более выгодную цену и/или услугу Компании клиента. Клиент предполагал, что мы сможем предложить соответствующую цену.

Гипотеза 4: Кто-то передал плохую информацию (который могла быть верной или неверной) Компании клиента о Компании A, и клиенты не потрудились проверить ее.

Гипотеза 5: Наш торговый персонал не достаточно прислушивался к клиентам.
…

Гипотеза N: Это просто единичное статистическое колебание без какой-либо очевидной причины.

Только последнее предположение позволяет нам не извлекать из события никакого знания кроме факта, что иногда нам просто не везет.

Отметьте, я использую пример, чтобы продемонстрировать предложенный процесс. В реальном случае вышеупомянутый список гипотез далек от того, чтобы быть полным.

Сфокусированный поиск значащих данных Эли Шрагенхейма Одна из главных и общих ошибок менеджеров состоит в том, чтобы требовать как можно больше данных. Данные должны обеспечивать информацию, определенную Голдраттом как «ответ на заданный вопрос», который является частью принятия решений. Попытка пройти через океан данных практически гарантирует беспорядок. Ненаправленный поиск значащих данных довольно распространен и наносит огромный ущерб. Как нам получить информацию, которая действительно необходима? Спрашивая самих себя, что могло оказать существенное влияние на принятие решения. Например, если вы рассматриваете возможность значительного изменения цены на один из ваших продуктов и задаетесь вопросом, какой будет реакция рынка, вы можете пожелать знать менял ли кто-то еще цену на продукт в подобном сегменте рынка (не слишком давно) и какой была реакция рынка. Запрос очень широкой истории изменений цен на различных рынках может быть очень запутывающим, давая противоречивые сообщения о результатах, и в конечном счете создать больше ущерба, чем преимущества. Ситуация, которую рассматривает эта статья, еще более подвержена опасности несфокусированного поиска значимых данных. Быть удивленным означает, что вы, до известной степени, находитесь вне вашей естественной интуиции. Быть запутанным данными, является опасностью № 1 для каждого, кто пытается понять причину и следствие в основе события. Процесс, предложенный здесь, начинается с широких гипотез перед поиском любых данных, базируемых только на возникновении неожиданности. Надеясь подтвердить или опровергнуть каждую гипотезу, мы ищем только те элементы данных (фактическую информацию), которые могут четко подтвердить или опровергнуть гипотезу.

Продолжение здесь.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.