Повышение эффективности управления

Можно ли повысить эффективность управления тогда, когда все хорошо, или когда кажется, что лучше сделать уже ничего не возможно?

Основную долю влияния на эффективность компании оказывает эффективность системы управления. Но дело в том, что немногие руководители склонны пересматривать принципы, на которых основывается управление компанией. Вместо этого они «колдуют» с оборудованием, информацией, организацией производственного процесса, технологией и продажами. Только упускают из внимания главное — логику управления и вытекающие из нее показатели. Но любой менеджер компании, прежде чем освоить новый подход к управлению, захочет понять, а что же сегодня в его управлении не так. Потому что он свой подход к управлению боготворит. Считает свою компанию непохожей на других. И ему сложно предположить, что существуют современные наработки в области управления, которые будут не только применимы к его компании но и позволят добиться эффективного роста и защитить будущее компании.

Эффективен подход к управлению по Теории ограничений.

В чем его особенность?

Особенность этого подхода заключается в том, что систему не нужно улучшать всю и сразу. А лучше сфокусироваться на самом главном. Есть только одно слабое звено в системе, которое сдерживает рост финансового благополучия всей компании. Именно с ним нужно работать и принимать правильные решения. Поработав, находить следующее ограничение. И так шаг за шагом.

При улучшении сразу всех показателей возникает ощущение тяжелого неподъемного пласта работы и неимоверной сложности системы. А подход Теории ограничений  позволяет сложную систему рассматривать как простую. И ускоряет процесс приближения к цели. Имеется в виду к цели компании. А целью компании, как известно, является увеличение прибыли.

Важно то, что этот метод управления подходит не только для тех, у кого совсем плохо с управлением компании, но и для тех, кто уже достиг определенных высот, но не знает как развиваться дальше.

Если следовать принципам Теории ограничений, то можно ответить на 3 главных управленческих вопроса:

1. Что изменять?
2. На что изменять?
3. Как осуществить перемены?

Приведу примеры компаний дистрибьюторов на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods), которые успешно внедрили подход к управлению с помощью Теории ограничений и улучшили показатели эффективности.

Что было?

В компании разросся внутренний конфликт. С одной стороны они прикладывали все усилия на выполнение плана продаж – распределение объема продаж на территории, с другой стороны  была поставлена задача по дистрибуции товара — распределение продукта на своей территории. Выполнять две задачи одновременно не возможно, так как эти задачи требуют настройки двух различных бизнес-процессов, которые конфликтуют между собой.

Отдел продаж дистрибутора стремился загрузить объемом продаж торговые точки, а не поддерживать оптимальные запасы всего пакета товара в рознице. Как следствие это привело к тому, что торговые точки не способны продать весь объем продаж, который им загрузили на склад. Дистрибутор своей вины в этом не видел. А выдавал упреки производителю, что его маркетинг не работает, так как продукт слабо продается в торговых точках. Торговые точки начали отказываться работать с дистрибутором.

Что сделали?

Нашли ограничение, которое сдерживает рост развития компании и из-за которого был конфликт. У компании был большой склад, забитый продукцией. Оптимизировали цепочку поставок от производителя до торговой точки. Сосредоточились не на объемах продаж, а на скорости получения дохода от торговых точек. Разработали новую схему работы с торговыми точками: теперь они не загружали по максимуму их склады, а принимали заказ на основе реального потребления. При этом все 100 наименований были выставлены на полки разных торговых точек, и производитель был доволен. Основная часть товара хранилась на складе производителя, поэтому склады дистрибьютора значительно освободились. Тем самым увеличились места для новых позиций.

Показатели эффективности: Доход компании вырос на 26%, сократились запасы товаров на складе на 21%. Количество торговых точек увеличилось.

Пример этой компании говорит о том, что когда дела идут не очень хорошо, достаточно для начала повысить эффективность управления и эффективность компании возрастет.

Что было?

Компания занимала прочные позиции на рынке, но конкуренция все же, была жесткой. Поэтому работали как и все – забирали просрочку из магазинов. Как-либо улучшить свое положение не видели возможным. Тем более за счет изменения подхода к управлению.

Что сделали?

Применив Теорию ограничений. Нашли слабое звено в системе: правило по которому принимались заявки от ритейла. Правило следующее: товаровед магазина диктует заказ, а торговый представитель принимает. В результате такой работы очень часто появлялась просроченная продукция и в больших объемах. Это правило работы изменили на другое: торговый представитель становится внештатным менеджером по закупкам. Т.е. торговый представитель принимал на себя полную ответственность за круглосуточное наличие товара на полках магазина и за возникновение просроченной продукции. При этом товаровед не вмешивался в формирование заказов.

Показатели эффективности: за три месяца работы по Теории ограничений количество просроченной продукции снизилось в три раза, объем продаж вырос на 9%.

Пример второй компании говорит о том, что повысить эффективность управления можно и тогда, когда все хорошо или кажется, что все хорошо.

Возможно и вы возьмете на вооружение эти всем известные секреты повышения эффективности управления по Теории ограничения.

Ведь лучший не тот, кто придумал первым, а тот, кто сделал первым!