Автор: Алехандро Сеспедес (Alejandro Cespedes)
Насколько динамическое управление буфером (DBM) действительно может справиться с повышением спроса?
Давайте предположим, что вы внедряете Теорию ограничений в компании «Кристи», которая владеет шестью магазинами по продаже мужской и женской обуви. В каждом магазине поддерживается около 1000 наименований (SKU) товара. Все шесть магазинов находятся в одном городе и не более, чем в 30 минутах езды друг от друга. Так что расстояния, безусловно, не являются проблемой Кристи. Их самый большой магазин одновременно является и Центральным складом, так что на нем формируются агрегированные заказы поставщикам и хранится большая часть запасов. Центральный склад на основе потребления делает заказы десятку поставщиков-производителей обуви, и ежедневно пополняет недостающие запасы в магазинах. Время пополнения (в том числе время заказа) с Центрального склада в магазины составляет 2 дня, а от поставщиков на Центральный склад — почти 4 недели. Вы уже установили буферы на Центральном складе и в магазинах, и все магазины делают заказы ежедневно и пополняют запасы так часто, насколько это возможно. Вы только что приступили к внедрению динамического управления буфером, чтобы настроить буферы в соответствии с потреблением.
Сейчас начало апреля, и Уильям, управляющий магазина, говорит вам, что в следующем месяце будут праздники, которые, очевидно, повысят спрос. Он хочет знать, насколько должны быть увеличены буферы в магазинах и на Центральном складе. Вы спрашиваете его, насколько вырастут продажи, и он отвечает, что продажи в магазинах, как ожидается, увеличатся примерно на 15% выше среднего уровня, как показано на следующем графике:
Рис. 1
Что вы ему ответите? Вероятно, вам следует сказать ему, что нет никакой необходимости в увеличении буферов, поскольку динамическое управление буфером может самостоятельно справиться с увеличением спроса до 30%, не так ли? Неправильно! Если вы это скажете, вы лишите эту компанию, буквально, кучи денег.
В соответствии с Деревом стратегии и тактики для розничной торговли, если увеличение спроса составляет менее 30% от целевых запасов, до появления дополнительной информации регулировкой можно пренебречь. Это совершенно точно. Тем не менее, обратите внимание, что речь явно идет об увеличении целевых запасов на 30%, что означает связь с временными рамками. Так как целевые запасы рассчитываются как максимальное прогнозируемого потребление за период надежного пополнения, эти временные рамки есть ни что иное, как время пополнения. В нашем примере, 2 дня.
Тем не менее, многие практики TOC ошибочно интерпретируют эту информацию как увеличение спроса в течение месяца, что неизбежно приведет к выводу, что нет никакой необходимости увеличивать цели буферов. Но если увеличить масштаб продаж и посмотреть на еженедельные продажи, реальная картина становится яснее:
Рис. 2
Эти дополнительные данные действительно меняют всю картину, не так ли? Глядя на еженедельные продажи, очевидно, что ожидается почти 100% рост спроса в течение одной недели! Но и 100% увеличения будет недостаточно. Так как время пополнения составляет 2 дня, мы должны увеличить цели еще больше.
Рис. 3
Если время пополнения с Центрального склада до магазинов составляет 2 дня, DBM не справится с этим увеличением вовремя. Дополнительный товар, который предложит купить DBM, вероятно, прибудет в конце недели 2, так как потребуется, по крайней мере, несколько дней, чтобы сработал сигнал тревоги, и еще два дня, чтобы получить товар). Кроме того, управление буфером увеличит буфер всего на 33%. Так что увеличение будет не только запоздалым, но и недостаточным.
Давайте еще раз взглянем на то, что написано в Дереве стратегии и тактики: «если увеличение спроса составляет менее 30% от целевых запасов, до появления дополнительной информации регулировкой можно пренебречь». На самом деле это означает, что если спрос увеличивается более чем на 30% в течение времени пополнения, DBM не сможет отреагировать достаточно быстро. В соответствии с этим, буферы в магазинах должны быть значительно увеличены до начала второй недели. Тем не менее, буферы на Центральном складе должны остаться без изменений. Почему? Потому что время пополнения от поставщика до Центрального склада составляет один месяц, и увеличение спроса в течение этого времени составляет менее 30%. Это означает, что целевого буфера на Центральном складе должно быть достаточно. Нужно просто внимательно читать, что написано в Дереве стратегии и тактики. Каждое слово имеет значение.
Разработка предложения ценности
Как достичь конкурентного преимущества в условиях, когда наши товары и услуги почти ничем не отличаются от товаров и услуг конкурентов? Реально разработать такое предложение ценности для клиентов, которое не только будет обладать уникальностью, но и реальной повышенной ценностью для клиента. Клиенту будет сложно от него отказаться.
Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.
ПОДРОБНЕЕ
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakteПохожие статьи
Прорыв: выступление Виктора Вальчука на выставке Sport Casual Moscow 2024
Переход от выталкивания к вытягиванию
Определение сегмента рынка – игнорируемый критически важный вопрос
Основные идеи, лежащие в основе производства для обеспечения наличия (MTA)
Уникальная и оригинальная компания
Меньше значит больше
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com
Интересно по полочкам разобранная проблема. Сталкиваюсь с ней ежемесячно, структура компании такая же, как в изложенной статье. И особенно выражено в ежегодном сезонном ажиотаже. Кроме гадания на кофейных гущах, да танца с бубном, и, конечно, предыдущего опыта, ничего не поможет определить (спрогнозировать) новые значения буферов.
Хотелось бы добавить, что ВЫХОД из микро-сезонов, так же важен, как и вход в них, если речь о питаемых подразделениях. Полуавтоматический режим изменения значений буферов приводит к обычной показательной зависимости Buf*4/3^x, функция быстрорастущая, но недостаточно, чтобы отреагировать на более узкий, чем время анализа и пополнения, микро-сезон. И
Алексей, спасибо за комментарий! Выход, видимо, в сокращении сроков поставки. Что может потребовать перестройки всей цепи поставок.
Увы, не всегда сроки можно сократить.
По-хорошему, в подобные (!) микро-сезоны стоит откладывать в сторону инструмент управления запасами (буфер) и за день до всплеска завозить товары, в продажах которых вы уверены, в прогнозируемых объемах, в которых вы уверены. Конечно, не сразу объемах, равных интегралу за микро-сезон, дабы не забить складские площади.
И пусть красивые картинки состояния товара по зонам буфера поплывут в «белую» зону на 1-2 трудоёмкости, продажи не будут упущены, а по истечению мини-сезона у вас не будет забитый склад.
Наверное, в таких случаях немного «хомячить» и идти в разрез с ТОС не есть плохо =)
Наверное, да. Но если бы у вас был региональный склад в пределах пары дней, было бы еще лучше?
Тогда время пополнения уменьшается до 0.5-1 суток, и анализ уже проводится по часам (рабочего дня), а не по дням. Звучит слишком уж здорово=)
Да, для одной розничной сети магазинов это звучит как фантастика. Но производитель со своими дистрибьюторами вполне способен такую систему построить.
Статья на понимание сути управления динамическим буфером. Как одно и тоже событие будет «отработано» в штатном режиме динамическим буфером на разных уровнях. дело действительно в сроках (через которые выражается фактическое количество товара в точке продаж). Просто необходимо осознавать, что DBM — не панацея от всех болезней, а всего лишь профилактика. Если температура подскочила до 40 надо ее сбивать, а не продолжать закаливание.
По конкретному примеру неочевидны причины, по которым продажи одного дня (суббота) окажутся в 4-5 раз выше средних (рис.3). И как то сильно сомневаюсь что весь пример не выдуман чуть более чем полностью. Тут в одной теме обсуждалось производство мороженого. Вот как раз в их случае такое возможно запросто, а для магазина обуви это как то нетипично )
Последняя суббота года? Суббота накануне праздников и т.д.:)
А если ближе к тексту?
Рис. 1 план продаж на май.
Рис. 2 пик продаж на 2 неделю.
Рис. 3 пиковые продажи на субботу.
Напомните мне в какой стране мира мегараспродажи длятся 1 день на второй неделе мая? Я бы таких специалистов по планированию увольнял сразу после взятия объяснительной )
Вывод: Статья — брехня надуманная, примерно такая же лажа как и про выливание воды из бутылок. У ребят совсем туго с воображением вот и сочиняют всякую ахинею. Голдратт был куда как более убедителен.
Ок. Второе воскресенье мая в США отмечается День матери — аналог нашего 8 марта. Может статья и выдумана, это хорошая иллюстрация возможностей и невозможностей DBM.
Как раз тот факт что статья надуманная и делает ее убедительность крайне низкой. Если очень хочется порассуждать на тему DBM возьмите действующие области бизнеса, в которых и так есть большое отклонение фактических продаж от среднедневных, то же мороженое, например. За милую душу +/- 200%, а уж в дни праздников а-ля день города, да в хорошую погоду… Вот на них и демонстрируйте что произойдет если пускать все на самотек. Два полезных дела в одном получится! А так гипотетически рассуждать на безжизненных примерах — это пустое.
Николай, я бы с удовольствием, но чем богаты… Напишете такую статью? Я опубликую. И не только Николай. Коллеги, не стесняйтесь, если есть материал — присылайте. Здесь его увидят.
Статья ради последнего предложения. Намёк что типовую отчетность скорее всего нельзя использовать для оценки прогнозов роста. Я в производстве с похожим эффектом часто сталкиваюсь: план на месяц одна цифра — произвести могут в конце месяца. А спрос может закончиться — вначале. В итоге имеем неудовлетворенный спрос и остаток на складе. Даже если план на месяц точно соответствовал сумме спроса на месяц.