Lean учет — решающий фактор для устойчивого развития

Автор: Мишель Нэш-Хофф (Michele Nash-Hoff)

Источник: IndustryWeek

После участия осенью прошлого года в Саммите по Lean учету, я заинтересовалась более подробной информацией о преимуществах Lean учета, и почему так мало компаний используют его. Несмотря на участие в различных семинарах по Lean Six Sigma в течение восьми лет, я никогда не слышала докладов о Lean учете. Я понятия не имела, как он связан с деятельностью компании, пока не решила получить желтый пояс в Lean Six Sigma Institute. Во время обучения нам был представлен кейс об одной местной компании, Apollo Sprayers, которая внедрила Lean учет и получила впечатляющие выгоды. И тогда я решила взять интервью у Луиса Соконини (Luis Socconini), основателя и директора Lean Six Sigma Institute, чтобы узнать больше о преимуществах Lean учета. Вот основные моменты интервью.

Когда и где вы узнали о Lean учете?

Л.С.: «Я узнал об основах Lean учета, когда получил сертификат по учету Прохода непосредственно у доктора Эли Голдратта еще в 1998 году. Я нашел очень интересной возможность рассчитать реальные затраты (у автора — real cost). Проход позволяет рассчитать прибыль за единицу времени, но не учитывает качество, только скорость [зарабатывания денег].

В 2005 году я получил Сертификат о профессиональной подготовке по Lean учету в Monterrey Tech в Монтеррее (Мексика). Lean учет является следующим шагом учета Прохода, поскольку он добавляет операционные (у автора — конверсионные) затраты к расчету прибыли на единицу [продукции]. После внедрения Lean учета в более чем 35 компаниях, я узнал, что одна из самых важных задач — узнать реальные затраты на каждый отдельный продукт или услугу».

Когда вы начали обучать или использовать Lean учет в работе с клиентами?

Л.С.: «Я начал в 2005 году в большой текстильной компании с широкой номенклатурой производства, когда одни продукты выпускались большими, а другие малыми объемами. Они использовали нормативную себестоимость (стандарткост), что затрудняло понимание реальных расходов и, в результате, потеряли много денег на нескольких контрактах. Мы нашли причину. Проблема была в системе расчета затрат, где нормативная себестоимость давала совершенно неверный результат.

Я также преподавал Теорию ограничений в Monterrey Tech в течение семи лет, в т.ч. и основы Lean учета. Моя компания в настоящее время имеет соглашения с 26 университетами и ведет этот курс в Мексике, Боливии, Колумбии, Эквадоре, Коста-Рике, Перу и Испании, а также Юго-Западном колледже в Чула-Виста (Калифорния, США)».

Как вы считаете, Lean учет изменился с тех пор, как вы начали его использовать?

Л.С.: «Это я изменил свое восприятие Lean учета. Сначала я считал его действительно сложной системой, трудной для понимания и объяснения. Теперь я считаю Lean учет очень простой методологией, позволяющей легко вычислить реальные затраты каждую неделю, каждый день и даже каждый час. Это позволяет всем, кто управляет потоком создания ценности, принимать более обоснованные решения в любой момент времени и понимать, теряют они или зарабатывают».

Что компания должна начать измерять для внедрения Lean учета?

Л.С.: «Во-первых, они должны признать Lean учет в качестве одной из важнейших стратегий для бизнеса. Во-вторых, они должны внедрить еженедельный расчет своей «таблицы результатов», которая является инструментом для оценки финансовых результатов. В-третьих, используя таблицу, они будут в состоянии вычислить прямые переменные затраты на продукцию (материалы) и операционные затраты (все остальные расходы: электроэнергия, заработная плата, коммунальные услуги, аренда…, т.е. все, кроме материалов или прямых переменных затрат). Зная операционные затраты за час, любая компания любого размера из любой отрасли будет в состоянии вычислять реальные затраты каждый день, независимо от производственного микса или сложности. Реальные затраты равны операционным затратам на единицу + стоимость материалов».

Каковы преимущества использования Lean учета по сравнению с учетом затрат?

Л.С.: «Компания имеет возможность узнать, каковы реальные затраты. И тогда они действительно знают, когда компания зарабатывает или теряет деньги в режиме реального времени. Они способны определить правильные цены на свою продукцию или услуги, решить, какие продукты или услуги приносят прибыль, а какие из них убыточны. Компании могут заключать более выгодные сделки и быть в состоянии определить целевые затраты и постоянно сравнивать их с реальными затратами, что служит двигателем Кайдзен».

Успешная трансформация к Lean учету

Соконини рассказал мне историю успеха компании, которая успешно перешла от учета затрат к Lean учету, но не разрешил раскрыть ни название компании, ни фирменные наименования продуктов.

Эта фармацевтическая компания находится в Мексике. Она также производит пластиковые формованные детали, используемые для упаковки своих продуктов. В ней трудятся 1495 сотрудников. Компания увеличивала продажи на 20-40% каждый год, и ассортимент продукции также постоянно рос. Их запасов хватило бы на 6 месяцев продаж (на сумму более $ 900 млн.), и они еще увеличивались с каждым годом, по крайней мере, на 50%. Тем не менее, их прибыль не увеличивалась с такой же скоростью, как продажи. Они часто не имели в наличии то, что нужно заказчику, а их срок выполнения заказа составлял три недели. Производительность на одного работника составляла $ 1560.

Консультанты из Lean Six Sigma института включили всех бухгалтеров в обучение по Lean учету и провели семинар по учету. Таким образом, все бухгалтеры компании участвовали в переходе к Lean учету. Вот наиболее важные изменения этого перехода.

Внедрение инструментов Lean управления:

• Разработан стратегический план на одной странице (Хосин Канри — Hoshin Kanri) и распространены стратегии для всех сотрудников.
• Разработана новая структура на основе потоков создания ценности.
• Изменена схема планировки завода на основе потоков создания ценности.
• Разработана таблица показателей и бизнес-модели для каждого из потоков создания ценности.
• Разработана система развития персонала и программа вознаграждений.

Внедрение базовых инструментов:

• Внедрено 5S повсюду.
• Внедрено визуальное управление с помощью ежечасно обновляемых досок для каждой производственной ячейки, логистики, доставки и получения заказов.
• Стандартизация: разработаны рабочие инструкции для критически важных рабочих мест.

Внедрение инструментов улучшения:

• Внедрены производственные ячейки и Канбан, чтобы сократить срок поставки с 3 недель до 4 дней.
• Внедрена быстрая переналадка (SMED), чтобы ускорить переналадку с 6,5 часов до 45 минут.
• Внедрено Всеобщее производственное обслуживание (TPS) с целью повышения доступности товара с 60% до 85%.
• Внедрены системы защиты от ошибок (Пока-екэ — Poka-yoke) для улучшения качества.

Внедрение инструментов Lean учета:

• Внедрен Lean бюджет для ликвидации задержки в процессе принятия решений и отслеживания реального спроса каждый месяц.
• Внедрена стратегия последовательных ежемесячных совещаний для оценки прогресса и возврата инвестиций по проектам.
• Внедрены финансовые таблицы для расчета реальных затрат и прибыли в минуту для критически важных продуктов (согласно правилу 80-20).
• Внедрены целевые затраты на обучение команд непрерывным улучшениям через разработку кайдзен событий.
• Переработаны формы счетов для сокращения ошибок в платежах со стороны клиентов и возможности получать счета непосредственно из системы компании.
• Сокращено число центров затрат (подразделений, в которых ведется учет). Теперь учет ведется только в местах создания потока ценности (в общей сложности 11 центров).

Общие результаты за первые 18 месяцев:

• Срок выполнения заказов был сокращен с 3 недель до 5 дней.
• Для каждого потока ценности был назначен отдельный бухгалтер, обязанный отслеживать финансовые результаты.
• Расчет реальных затрат в настоящее время возможен, и затраты на производственную линию или производственный модуль рассчитываются в конце каждой смены.
• Запасы были снижены с 6 до 1,5 месяцев, экономия составила более $ 600 млн.
• Сокращено число сотрудников с 1500 до 999. Только 14 были уволены, остальные были переведены на другие заводы группы. Набор новых работников был приостановлен (текучесть 12%).
• Снижение затрат составило в среднем около 18% за единицу.
• Стало возможно определить, какие продукты были действительно выгодны, а какие всегда были убыточны.
• Дебиторская задолженность была снижена вдвое: с 4,5% до 2,3% от общей выручки.
• Производительность на одного работника увеличилась с $ 1560 до более чем $ 2750 (почти в два раза).

Бухгалтеры — ключевые люди для Lean преобразований

Что касается будущего Lean учета через 5 и 10 лет, Соконини считает, что только компании, использующие Lean учет, смогут действительно понять цифры в своем балансе и, следовательно, остаться на рынке. Он добавил, что в течение следующих пяти лет топ-менеджеры внедрят Lean учет во всех учетных процессах — Lean бюджетирование (S&OP — планирование производства и сбыта) и трансформируют свои финансовые процессы дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, заработной платы, финансовой отчетности, оценки запасов и т.д.

Я завершила интервью вопросом:
«Почему, по вашему мнению, компании так медленно переходят от традиционного учета затрат к Lean учету?».

Л.С.: «Есть две основные причины. Во-первых, бухгалтеры обычно не участвуют в обучении или внедрении Lean — бережливого производства. Они лишь проверяют результаты с помощью традиционных расчетов. Lean учет — не то, чему традиционно обучают бухгалтеров в колледжах и университетах. Поэтому бухгалтеры не понимают, что Lean Six Sigma является философией, и они не применяют принципы и инструменты Lean Six Sigma в своих процессах.

Вторая возможная причина: бухгалтеры боятся, что Lean учет не соответствует утвержденным практикам учета. На самом деле, он не влияет на порядок расчета и уплаты налогов.

Я очень оптимистично смотрю в будущее. В ближайшее время бухгалтеры станут одними из самых важных профессионалов, создающих реальные изменения, если они поймут и примут Lean трансформацию как системный подход и будут обучены и задействованы в преобразовании компании».

Я тоже считаю, что для бухгалтеров очень важно обучаться Lean учету и участвовать в преобразовании компании, чтобы компании стала более конкурентной на рынке.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.