Цепи поставок автокомпонентов в Индии

Вдохновляющая история

Производственные практики практически каждого игрока в индустрии автомобилей и автокомпонентов находятся под сильным влиянием инноваций Генри Форда и Таичи Оно. Генри Форд использовал площади цеха как «принудительное» ограничение, чтобы обеспечить быстрый поток запасов. Накопление запасов на каком-то участке вызывало каскадные остановки всей производственной линии. И этот простой механизм гарантировал, что все фокусировались на потоке, а не на полной загрузке производственных мощностей отдельных рабочих станций. Простой механизм — сборочная линия — помог Форду создать эталон в производстве автомобилей. Общее время изготовления модели Ford T составляло всего 81 час (от сырья до погрузки автомобиля для отправки). Форд добился огромного успеха с моделью Т и стал доминирующим производителем автомобилей в 19-м веке.

Позже Таичи Оно, вдохновленный работой супермаркетов в США, создал концепцию канбан. Карты канбан произвели такой же волшебный эффект, как инновации Форда с ограниченными площадями, в средах с большим набором SKU (единиц складского учета). Карта или физическая тара (контейнер с биркой, предназначенный для определенного SKU) была индикатором объема запасов для каждого SKU. Согласно процессу, карты или тара освобождается только тогда, когда следующий рабочий центр потребляет все количество по карте или из контейнера. Никто не имеет права изготавливать или перемещать запасы без карты канбан или наличия контейнера. Это позволяет сфокусироваться на потоке (а не на заполнении мощностей рабочих центров) в средах с множеством SKU.

Физическую тару или карты можно использовать для создания процесса непрерывного совершенствования. Завод может сокращать количество карт канбан, что в свою очередь может выявить различные проблемы потока на заводе. Другие инструменты и методы были изобретены, чтобы позволить заводам устранять препятствия потока: быстрая переналадка, стандартизация, 5S и т. д. Эта система производства в настоящее время известна как Toyota Production System (TPS). Она также известна как производство «точно в срок» (JIT). TPS помогла Toyota производить очень надежные автомобили по доступным ценам для массового потребителя. К концу 20-го века Toyota смогла построить решающее конкурентное преимущества на автомобильном рынке. Это позволило ей завоевать часть огромного рынка США, ранее контролировавшимся большой тройкой (Ford, GM и Chrysler).

Извлечение уроков из истории

Большинство автозаводов в Индии используют что-то из системы канбан и ограниченных контейнеров (или тележек для хранения SKU). Некоторые заводы намеренно ограничивают площади, чтобы форсировать поток запасов. Например, многие OEM-производители автокомпонентов имеют ограничение на объем запасов, достаточный, чтобы обеспечить несколько смен производства. С минимальными запасами на производственной площадке и складах сырья, и применяя другие инструменты TPS, например, 5S и сотовую компоновку, большинство заводов выглядят чистыми и хорошо организованными. Визуально эти чистые заводы создают впечатление, что годы усилий были направлены на внедрение лучших систем потока, и что цепи поставок автомобильных OEM-производителей «очень стабильны».

Так ли это?

О стабильности цепи поставок можно судить по двум показателям — экспедирование и стабильность профиля запасов в цепи. Чтобы понять уровень стабильности, необходимо сначала оценить сложность цепи поставок автокомпонентов. Все автомобильные и автокомпонентные заводы в основном ориентированы на сборку. Каждый SKU требует множества деталей, которые должны прибыть на сборку одновременно. Недоступность всего одной детали может задержать сборку SKU. Уровень стабильности завода напрямую зависит от наличия полных комплектов для запланированного графика сборки. Чем выше покрытие комплектов (число дней планируемого производства, для которых имеются полные комплекты), тем стабильней завод. Наше исследование и многолетний опыт работы в индийской автомобильной промышленности показывают, что большинство OEM-производителей автокомпонентов и сборочных заводов в значительной степени страдают от плохого покрытия комплектов. Это не редкость, когда в наличии нет полных комплектов SKU даже на 1 день работы, особенно для SKU, которые востребованы заказчиком прямо сейчас. Менеджеры по закупу борются, чтобы обеспечить наборы для одного дня. Частое изменение графика в связи с неполными комплектами лишь усугубляет проблему доступности комплектов. Менеджер по закупу OEM-производителя или поставщика компонентов находится в режиме экспедирования в течение всего дня, пытаясь каким-то образом получить адекватные наборы для удовлетворения производственного плана на день. График производства не является стабильным даже на один день, а время от времени даже для одной смены.

Большинство цепей поставок автокомпонентов в Индии не имеют стабильных графиков. В то же время, запасы по всей цепи поставок время от времени идут вразнос. Например, во время каждого экономического спада запасы дилеров OEM-производителей автопокрышек увеличиваются во много раз, а реакция OEM-производителей для коррекции производства, как правило, имеет значительное отставание (около 6-7 месяцев задержки на производственные поправки). Это приводит к эффекту кнута, и запасы выходят из-под контроля у многих игроков в цепи. В то же время, в каждом конце месяца запасы OEM-производителей падают из-за огромного всплеска последней недели поставок.

Аналогичная проблема запасов существует у поставщиков автокомпонентов, чьи склады, как правило, имеют запасы на месяц, даже если они находятся в нескольких часах езды от сборочных заводов. Но несмотря на запасы у поставщиков на месяц, производители, кажется, не имеют необходимых SKU на один день. Теоретически говоря, признаки нестабильности (высокий уровень экспедирования и вариативность запасов) не должны наблюдаться в цепи поставок, которая должна двигать запасы по принципу «точно в срок», только по сигналу: наличию свободного места или тары.

Мы должны проанализировать, действительно ли цепи поставок автокомпонентов внедрили производственный принцип «точно-в-срок» или это просто бутафория.

Ограничение пространства или тара делают цепи поставок крайне чувствительными к проблемам потока, если спрос является нестабильным. Toyota смогла справиться с проблемой нестабильного спроса с помощью процесса стандартизации и заблаговременного сглаживания спроса (на уровне SKU) со стороны клиента.

Однако большинство индийских автопроизводителей не смогло навязать сглаживание спроса на SKU по времени, а следовательно, серьезно подвержены проблеме колебания спроса на уровне SKU. В то же время, изменение норм Евро увеличило скорость внедрения новых продуктов на уровне компонентов.

Когда новые компоненты часто заменяют старые, количество контейнеров должно часто переопределяться — что в свою очередь делает невозможным находиться в процессе непрерывного совершенствования (базовое количество контейнеров не фиксировано, поэтому невозможно запустить непрерывный процесс сокращения контейнеров, чтобы выявить проблемы потока). В этой среде строго следовать производству на основе появления свободной тары во всей цепочке практически невозможно. Тогда они пошли на компромисс, используя тару для перемещения запасов между поставщиком компонентов и OEM, но не использовали ее для сигнала для запуска производства у поставщика I уровня. Если тара не используется для запуска производства, производство вынуждено нести бремя высокого уровня запасов. Таким образом, «решение», которое приняли большинство OEM-производителей, вынуждает наиболее слабого партнера в цепи обеспечивать необходимую защиту. ОЕМ-производители хранят достаточный объем запасов, чтобы покрыть несколько оборотов продукции на своих складах, и утверждают, что их поставщики I уровня также содержат соответствующие запасы на складах вблизи своих сборочных линий. Запасы запускаются не на основе сигналов (тары или карт канбан), но на основе «выталкивания» – прогнозных графиков OEM.

То же самое и в случае с дилерами — они получают запасы в соответствии с целевыми продажами OEM-производителей, которые не совпадает с фактическим уровнем вторичных продаж. Большинство OEM-производителей автомобилей в Индии не имеют системы канбан для движения запасов между дилером и OEM. Из-за того, что колебания спроса во времени для SKU высоки, они не могут обеспечить сглаживание рыночного спроса на определенные SKU.

Неэффективные коннотации Push и Pull

В результате, большинство цепей поставок автокомпонентов превращаются в неудачные комбинации выталкивающей системы с несколькими «видимыми» элементами механизмов вытягивающей системы в ограниченных пунктах цепи поставок. Поставщики уровня I и II работают на основе прогнозируемых графиков, спускаемых им OEM-производителем каждый месяц. В связи с графиком производства и планированием закупа материалов на основе ежемесячного или еженедельного прогноза OEM, способность поставщиков быстро реагировать на ежедневные изменения плана производства OEM-производителя ограничена. Таким образом, они не отвечают изменяющимся требованиям на уровне одного дня. Многие производители автокомпонентов анализирует свою эффективность на основе первоначальных ежемесячных планов OEM и дают себе высокую оценку. В то же время, такие проблемы, как пересмотр сроков, поиск недостающих компонентов и ежедневное экспедирование остаются и у OEM-производителей, и у их поставщиков.

Путь вперед

Как можно улучшить цепь поставок автокомпонентов? Большинство OEM-производителей и поставщиков автокомпонентов имеют неэффективную систему поставок, где запасы на уровне конечного товара во много раз выше, чем запасы сырья и компонентов для сборки. И это несмотря на то, что компонентный уровень подразумевает высшую форму универсализации (один и тот же компонент может быть использован во многих SKU). Несложно обнаружить, что компоненты, необходимые для завершения одного SKU отсутствуют, в то время как тот же самый компонент уже был использован для сборки SKU, который вряд ли будет отправлен заказчику в ближайшее время. Можно утверждать, что этот компонент можно было бы использовать для производства требуемого товара, а не ненужного сейчас. Если изменить структуру запасов OEM-поставщика, он выиграет даже без изменения способа работы своих поставщиков.

Предположим, что поставщик автокомпонентов инвестировал в возможность поддержания буферов для OEM. Если он сможет поддерживать правильный состав запасов на уровне одного дня, тогда OEM сможет наслаждаться низким уровнем запасов компонентов, имея при этом хорошую доступность компонентов.

Если мы хотим перевести всю цепь автопоставок от выталкивающей к вытягивающей системе, производить товар «точно в срок» в его истинном смысле, лучшее всего начать со спроса автомобильного OEM-производителя. Мы можем сгладить пики спроса от дилеров, перемещая запасы от OEM к дилеру только на основе реального потребления, а не в соответствии с целевыми продажами. Пополнение на основе потребления также необходимо, чтобы сконцентрировать больше совокупных запасов на центральном складе, а не у дилеров. Производство на заводах OEM также может быть основано на потреблении с центрального склада, а не на прогнозе продаж. Вытягивающее планирование наряду с периодическим процессом изменения нормы запасов на основе наблюдаемых изменений в объеме продаж (по сравнению с объемом снабжения) может помочь ОЕМ-производителям практически реализовать вытягивающие системы, не прибегая к принудительному сглаживанию спроса на определенные SKU на уровне клиента.

Когда один OEM переходит на вытягивающее пополнение запасов на уровне дилера, непосредственное влияние будет лучше, чем сглаживание нагрузки на заводе, а затем у поставщиков компонентов разных уровней. (В этой статье мы не будем вдаваться в подробности того, как система на основе вытягивающего пополнения может быть реализована на заводе OEM-производителя. Это тема для отдельной статьи. Основное внимание в этой статье мы уделим поставщикам компонентов).

В текущей парадигме работы на основе выталкивания, большинство поставщиков автокомпонентов рассматривают повышение точности прогноза от OEM как решение проблемы. OEM-производители, однако, считают, что производители компонентов нуждаются в адекватных буферах, способных поглощать любые вариации. Есть ли выход из этого конфликта?

Прогнозы никогда не могут быть точным на уровне компонентов — спрос на компоненты со стороны ОЕМ-производителя зависит не только от прогноза объема продаж автомобилей, но и от влияния изменения производственных графиков в связи с неполным комплектом компонентов. Практически невозможно создать математическую модель нестабильного цикла постоянно изменяемого графика, чтобы получить прогноз требуемого количества компонентов с достаточной степенью точности. Таким образом, единственным выходом для поставщиков компонентов является переход от производства на основе выталкивания к производству на основе вытягивания, хотя каждый из них имеет ежемесячный график производства от OEM-производителя.

Таким образом, вместо того, чтобы пытаться придерживаться ежемесячного графика, предоставленного OEM-производителем, они должны производить то, что фактически отгружено с их склада. Чтобы сократить сбои завода на уровне одного дня, они должны иметь буфер, который защитит их при максимальном уровне потребления в течение всего времени поставки сырья. Потребление в размере целевого уровня буфера (или нормального уровня) может быть сигналом для ежедневного производства. Нормальный уровень является искусственным замком — никто не может двигать запасы или производить выше нормы (например, с помощью ограниченных площадей или карт канбан).

Однако, если время поставки продолжительное, влияние пиков спроса на завод является высоким. Чтобы свести к минимуму воздействие пикового спроса, важно уменьшить время поставки. Большинство производителей автокомпонентов на самом деле имеют короткий производственный цикл, но время поставки увеличивается из-за отсутствия различных покупных компонентов (закупаемых у поставщиков уровня II). Проблема усугубляется отсутствием необходимых площадей на складах. Необходимо иметь достаточное пространство для обеспечения хорошей доступности покупных компонентов. Запасы покупных компонентов (от поставщиков уровня II) должны быть достаточны для удовлетворения спроса в течение всего времени поставки покупных компонентов. Сигналы на закупку должны основываться не на прогнозах, а на ежедневном потреблении. После того, как адекватные буферы запасов будут доступны для покупных компонентов (от поставщиков уровня II), время поставки компонентов от поставщиков уровня I сократится.

Уровень запасов для входящих питающих запасов может кратковременно вырасти, но запасы готовой продукции должны резко уменьшиться — должно произойти общее сокращение запасов в цепи поставок для поставщика уровня I. После того как все субкомпоненты станут доступны на ежедневной основе, способность производства реагировать на изменение спроса значительно усиливается, при одновременном сглаживании пиков спроса.

Поскольку отгрузка на уровне компонентов будет меняться, уровень имеющихся запасов на складе готовых компонентов поставщика будет отличаться от целевого уровня буфера. Например, на уровне одного дня некоторые SKU будет слишком мало по сравнению с нормой, а других SKU будет слишком много. Разница в уровне запасов по сравнению с нормальным целевым уровнем может быть использована в качестве системы приоритетов для производства и отгрузки. SKU с фактическими запасами ближе к норме (между 2/3 нормы и нормальным объемом) могут быть помечены зеленым, а между 1/3 и 2/3 нормы могут быть помечены желтым, SKU ниже 1/3 нормы могут быть помечены красным. SKU, находящиеся в красной зоне, должны быть приоритетнее желтых и зеленых. Система приоритетов важна, так как ответная реакция на потребление даже при небольших объемах может быть затруднена из-за переналадок и других соображений производства. Система цветового оповещения придает заводу гибкость в принятии решений относительно производства тех или иных продуктов. Эта же цветовая система может быть использована для понимания, насколько уровень продаж соответствует уровню снабжения, и может быть использована в качестве сигнала для изменения целевых уровней. (В идеале, в стабильной системе большинство SKU должны оставаться в желтой зоне).

Та же цветовая система приоритета может быть использована для входящих поставок компонентов. Можно работать над процессом непрерывных улучшений, помогая поставщикам (уровня II) уменьшить их время поставки, что в свою очередь приведет к снижению уровня запасов поставщика уровня I. Наш опыт внедрения вышеизложенной системы показал, что общий оборот запасов может быть улучшен в среднем с 6 до примерно 18 оборотов в год. Но это требует постоянных усилий и подхода, основанного на партнерстве, чтобы помочь каждому поставщику уровня II улучшить его сроки поставки. Важно построить взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками и прекратить беспорядочном отношения, основанные только на скидках.

Как уже не раз говорилось, в любых партнерских отношениях практически возможны лишь две стратегии: «выигрыш-выигрыш» (win-win) и «проигрыш-проигрыш» (lose-lose). Вариант «выигрыш-проигрыш» (win-lose) является лишь временным, переходящим в lose-lose в самые короткие сроки. Так что единственным способом гарантировать выигрыш для себя является обеспечить выигрыш для партнеров.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок