Управление дистрибуцией на основе Теории ограничений систем

Управление дистрибуцией по ТОС

Источник: http://www.inherentsimplicity.com/
Автор: Амир Шрагенхайм
Перевод: Денис Стариков

В рамках Теории ограничений (ТОС) предполагается ведение анализа влияния спроса и предложение на управление запасами в цепи поставок, с акцентом на анализ предложения. Если имеется возможность реагировать на мгновенные изменения спроса, необходимость в составлении прогнозов спроса попросту отпадает! И хотя такая ситуация, разумеется, будет неосуществима практически для всех бизнес-образований, необходимо предпринимать шаги в этом направлении. В данном случае, шаги должны совершаться в сторону поддержания адекватного количества запасов в цепи поставок, и целью такого движения является обеспечение необходимого уровня наличия продукции во всех точках потребления.

Выполнение данной цели ограничивается денежными средствами и площадями, которыми располагает компания, что означает невозможность поддержания высоких объемов запасов по всем единицам продукции во всех точках продаж, даже если срок хранения продукции не играет роли. Кроме того (что будет подробнее описано ниже), поддержание слишком высоких объемов запасов по единицам продукции, спрос на которые низок, снизит общий объем продаж.

Методика ТОС для дистрибуции основана на постоянном обновлении потребленных запасов, и включает в себя несколько этапов:

сосредоточение максимально большого количества запасов в источнике – заводском или центральном складе – и установление там высоких целевых уровней запасов (размер буфера запасов);
установление целевых уровней запасов по всем точкам (размеры уровней запасов);
организация передачи данных о реальных объемах потребления из всех источников хранения запасов;
максимально возможное сокращение времени пополнения;
максимально частое осуществление пополнения из главного (заводского или центрального) склада в точки потребления – продукция поставляется только в целях пополнения реально потребленных объемов продукции (или для реорганизации размеров буферов);
мониторинг размеров буферов в зависимости от потребления и их соответствующая реорганизация.

Сосредоточение запасов: постройка заводского/центрального склада

Важным аспектом данной модели управления дистрибуцией является хранение запасов в так называемых «точках распределения», из которых эти запасы могут быть отправлены по множеству различных направлений с использованием в этих пунктах назначения вытягивающих механизмов пополнения. Этот метод гарантирует, что мы храним у себя минимально возможный объем запасов для поддержания спроса в различных точках потребления.

В целях обеспечения наличия продукта в различных точках, рекомендуется сосредоточивать запасы у их источника и строить заводской/центральный склад. Если речь идет о производственной организации, данный объект называется «Заводской склад», так как в нем хранится готовая продукция, поступающая с завода. Если же речь идет об организации-дистрибуторе, то данный объект будет называться «Центральный склад».

На данном складе хранится наибольшая доля запасов. В соответствии со статистическими принципами, сосредоточение запасов гарантирует большую стабильность системы, нежели хранение запасов в разных точках потребления. В точке потребления объем запасов достаточно ограничен. Как только в конкретной точке потребления осуществляется продажа единицы продукции, потребленная единица максимально быстро будет пополнена с заводского/центрального склада.

Если время транспортировки от заводского/центрального склада к точке потребления очень велико, то возникает необходимость в организации регионального склада между заводским/центральным складом и точками потребления. Региональный склад будет играть роль, с одной стороны, точки потребления для центрального/регионального склада, и, с другой стороны, центрального/заводского склада для обслуживаемой им точки потребления. Таким образом, это всего лишь расширение модели ТОС – все исходные посылки и аспекты ТОС остаются без изменений. Идея остается той же – вытягивать продукцию из центрального/заводского склада на основе уровня потребления на региональном складе.

Время пополнения: что это и как им управлять

Объем запасов, который должен содержаться в различных точках, зависит от двух полностью отличных друг от друга факторов:

спрос – фактор, отражающий скорость, с которой запасы в различных точках потребления истощаются;
предложение – фактор, отражающий скорость, с которой потребленные единицы запасов могут быть пополнены.

Это может показаться весьма удивительным, но фактор предложения обычно игнорируется при тактическом и стратегическом принятии решений. Основные усилия, касающиеся улучшений, направлены на фактор спроса – в особенности, при попытках создать более надежный алгоритм прогнозирования.

Под временем пополнения понимается «период времени с момента потребления единицы до ее пополнения с предыдущего звена в цепи поставок». Время пополнения состоит из 3 различных элементов:

Время оформления заказа – период времени с момента потребления единицы до принятия заказа на ее пополнение. Другими словами это частота осуществления заказов по конкретной единице запасов.
Время выполнения заказа на производстве – период времени с момента принятия производителем/поставщиком решения о принятии заказа до завершения производства по данному заказу.
Время транспортировки – период времени, затраченный на фактическую транспортировку готового продукта от поставщика до точки хранения запасов.

ТОС говорит о необходимости минимизации всех этих трех элементов в целях сокращения времени пополнения до абсолютного минимума. При сокращении времени пополнения, фактор предложения становится менее доминирующим, и достигается следующее:

Требуемые объемы запасов на точках потребления (и на складах) становятся ниже – так как уменьшается необходимая для покрытия суточная потребность.
Отклонения во времени поставки уменьшаются, так как время поставки сокращаются.
Требуемые прогнозы по продажам новой продукции становятся гораздо более точными, т.к., если горизонт прогноза становится более широким, увеличивается вероятность ошибочности прогноза.
Появляется способность гораздо быстрее реагировать на фактический спрос.

Принципы ТОС направляют нас на осуществление поиска способов упорядочивания различных элементов времени пополнения. Вот основные принципы:

Время оформления заказа – если возможно, сократите его до нуля – обычно, необходимо стремиться к ежедневному пополнению потребленного объема запасов на каждой точке потребления. Подробнее об этом будет изложено ниже.
Время выполнения заказа на производстве – должен быть применен Упрощенный механизм Барабан-Буфер-Канат (методика в рамках ТОС, используемая для управления производственным цехом) и приоритет производимых единиц продукции должен быть привязан к объему хранящихся на складе запасов по данному виду продукции. Подробнее об этом будет изложено ниже.
Время транспортировки – попытайтесь увидеть альтернативные варианты транспортировки – например, ежедневные поставки речным/морским транспортом вместо еженедельных. Или же отправка некоторых единиц воздушным транспортом. Поиск более близких поставщиков сырья, или же закупка со стороны также являются подходящими для многих случаев вариантами. Обыкновенно этот элемент времени пополнения требует рассмотрения всех возможных вариантов.

Частота пополнения против затрат на поставку

При применении методики ТОС для управления дистрибуцией в цепи поставок, некоторые факторы становятся весьма значимыми при учете того, насколько высокой должна быть частота осуществления поставок.

Современная практика управления цепью поставок — поставка товаров крупными партиями. Основные причины этого таковы:

Обыкновенно предлагается скидка за заказ крупной партии. Может быть оговорено условие предоставления скидки при заказе большого количества товаров за определенный период времени – в таком случае компания может заказывать часто и все равно получать преимущества от скидки, однако это не всегда возможно (не смотря на то, что сегодня это практически стало стандартом).
Даже для того, чтобы сделать заказ на небольшое количество товаров, требуется потратить много усилий при проведении учета и инвентаризации всей имеющейся продукции.
Некоторые единицы продукции можно поставлять только партиями ввиду особенностей транспортировки – бьющийся груз иногда является более защищенным, если поставляется в заполненном контейнере.

Существует своего рода дилемма между дополнительными затратами, которые компания может понести при увеличении частоты поставок, и затратами, связанными с низким уровнем наличия продукции. Если делать выбор в пользу увеличения частоты поставок, будет обеспечен более высокий уровень наличия товаров, тогда как увеличатся затраты на транспортировку. Если же выбирать в пользу снижения частоты поставок, то компания заплатит за это еще более низким уровнем наличия продукции, чем это допустимо, или же еще большими объемами запасов, хранящимися в точках потребления. Однако в большинстве случаев, дополнительные затраты, связанные с увеличением частоты поставок, будут компенсироваться дополнительно получаемой выручкой.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок