С 10 по 13 ноября в отеле InterContinental Kyiv состоится самое масштабное событие 2011 года в области эффективного управления бизнесом на территории Европы и СНГ – III Европейская TOCICO конференция «Х-файлы». В рамках этого мероприятия соберется наиболее прогрессивная и амбициозная деловая элита Украины, Европы и России. Организатор конференции — компания Apple Consulting® под патронатом международной сертификационной организации TOCICO (Theory of Constrains International Certification Organization).
Конференция обещает стать наиболее представительной и раскрыть максимальное количество «секретных файлов» — последних достижений ТОС в области управления бизнесом в различных сферах (производство, дистрибуция, ритейл, стратегия бизнеса и технологии внедрения изменений). Наиболее успешные достижения по разработке стратегии компании приоткроют для аудитории мировые эксперты, последователи всемирно признанного гуру ТОС — Эли Голдратта.
Хедлайнером III Европейской TOCICO конференции является Г-жа Кэрол Птак (США), Генеральный директор TOCICO. Г-жа Птак расскажет участникам конференции не только о новых возможностях и изменениях в TOCICO, но и сделает стратегически важный доклад «Стоя на плечах Гигантов». Доклад основан на подходе доктора Голдратта, который он оставил после себя для мирового сообщества. Также, г-да Птак проведет мастер-класс на тему «Требования к планированию ресурсов в мире, управляемом спросом».
Значительное внимание будет уделено опыту внедрения ТОС украинскими компаниями. Впервые результативные решения в области продаж на основе Мыслительных процессов продемонстрирует Владимир Орлов, директор по работе с корпоративными клиентами представительства компании Cisco в Украине. Г-н Орлов также продемонстрирует новый подход к рекрутингу персонала.
Наиболее актуальными разработками ТОС в ритейле поделятся 2 фармритейлера — Алла Липкина, генеральный директор ОАО «Фармация» и Светлана Емцева, генеральный директор ООО «Аптека гормональных препаратов». От общей стратегии бизнеса до представленности товара на полке поведает генеральный директор ЗАО «Галичина» Владимир Петрина. Об изменениях системы работы с дистрибьюторами расскажет Максим Гамалий, директор по обеспечению и поставкам ЗАО «Чумак», а также Александр Руднев, директор по закупкам и логистике Carlsberg Ukraine (подразделение Carlsberg Group).
О том, как было спасено одно из подразделений Elit Group (Чехия) от убытков расскажет Александр Николенко, Вице-Президент по маркетингу и продемонстрирует внедренные инъекции в системе дистрибуции автозапчастями. С участниками своими секретами успеха и особенностями осуществления изменений в компаниях поделятся и другие международные эксперты и представители бизнеса.
С полной информацией о программе конференции и докладчиках Вы можете ознакомиться здесь.
Электронная регистрация участников проходит здесь.
Также, Вы можете зарегистрироваться по телефонам: +38 (044) 495 27 28/29/70.
До встречи на самом важном деловом событии года!
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakte
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com
Вчера закончился первый день конференции.
Кристоф Ленхарц (Германия) сделал доклад «Создание систем, наполненных смыслом». Использовались подходы, описанные Голдраттом в «Выборе» («Людям не нужна легкая жизнь — им нужна жизнь, наполенная смыслом») и взгляды Виктора Франкла («Воля к смыслу — основная сила, мотивирующая человека»). Показано, что Теория ограничений — методология создания смысла существования людей внутри организации. Конечно, остаются вопросы: «должна ли организация помочь человеку найти смысл своего существования, или это его личная ответственность?»
Альфредо Ромеро, соучредитель Goldratt’s Marketing Group (США) в докладе «От приложений ТОС к созданию иммунитета компании для ее будущего» постарался донести мысль, что внедрение приложений ТОС — не самоцель. Следует прежде всего думать о долгосрочных целях организации, о том, чтобы обеспечить как быстрый рост, так и стабильность организации. Тем, кто занимается ТОС, мысль может показаться банальной. Но интересно, что ее небанальность была подтверждена в одном из последующих докладов.
Владимир Хоришко, директор Корпорации «Агро-Союз», рассказал о своем опыте внедрения ТОС. Так вот, упор как раз был сделан на внедрении отдельного решения для дистрибуции (даже ПО «Симфони» закуплено!). При этом было практически упущен объективный анализ с помощью дерева текущей реальности, нахождения корневой проблемы, не рассмотрены отрицательные последствия внедрения и преграды на пути внедрения. Кстати, при этом сам Владимир демонстрирует крайнюю заинтересованность в философском подходе к улучшению бизнеса, отвергая чисто механистические подходы. Парадокс, однако… Обычно такие люди требуют конкретных рекомендаций и неприемлют теорий и философий…
Стоит остановиться на выступлении Рами Голдратта. По понятным причинам мне было интересно его услышать. Насколько он является сыном своего отца? Ответ, который я получил — на 100%.
Его доклад был о последних мыслях отца, изложенных под запись в последние дни жизни. Это было введение для новой книги. Сама книга, понятное дело, не появилась на свет. Но это была бы очередная великая книга.
Речь идет о внимании менеджмента, которое в любой компании является ее ограничением. Изложу основные выводы.
Если внимательно посмотреть на круг вопросов, которыми занимается менеджмент, то можно прийти к выводу, что основной управленческий конфликт — противоречие между фокусом на текущие дела и фокусом на завтрашнем дне. Менеджмент разрывается между делами, направленными на достижение стабильности сегодня и ростом компании, направленном на завтра. На самом деле нужно и то, и другое. Если не заниматься текущими делами, мы потеряем стабильность. Если не заниматься ростом, мы проиграем завтра. Неудовлетворительный компромисс между одним и другим и является причиной всех остальных бед компании. Действия, которые мы предпринимаем для достижения стабильности, находятся в противоречии с действиями, которые мы должны предпринимать (предпринимаем) для роста. Что же следует собственно делать, чтобы ОДНОВРЕМЕННО удовлетворить и тому, и другому?
За этим, как всегда стоят наши неверные исходные посылки. Какие в этом случае? Оказывается, обычные человеческие. Во-первых, страх перед сложностью. Этот страх приводит нас к тому, что мы делим свои организации на подсистемы. Это в результате приводит нас к локальным оптимумам. Локальная оптимизация отвлекает наше внимание на несущественные для развития дела. Их же важность с точки зрения сегодняшнего дня — иллюзорна.
Во-вторых, страх неопределенности. Мы ее не любим, а следствие — мы пытаемся все предусмотреть, занимаясь детальным планированием. Нам кажется, что чем больше деталей мы предусмотрим в плане, тем лучше. Конечно же, это не так. Всего не предусмотришь, не спрогнозируешь. Мы зарываемся в деталях.
И в-третьих, мы принимаем конфликты как данность, а потому ищем компромиссные решения. Это приводит нас неминуемо к работе над следствиями, а не над причинами.
Есть ли выход из ситуации?
Голдратт увидел его в следующем. Осознайте, что внимание менеджмента – основное ограничение любой компании, то есть и вашей тоже.
Для концентрации этого внимания одновременно на достижении стабильности и роста, следует:
1. Создать конкурентное преимущество.
2. Капитализировать конкурентное преимущество
3. Поддерживать конкурентное преимущество.
Чтобы внимание менеджмента не отвлекалось от этих основных задач, необходимо:
1. Подчинить локальные показатели глобальным.
2. Ввести управление буферами — не притягивать определенность там, где правит неопределенность. Ограничиться достаточной защитой от неопределенности.
3. Решать корневые конфликты без компромиссов.
Ответ же на вопрос — как именно это сделать, уже есть в теории ограничений. Это решения ТОС для управления опереациями, проектами, дистрибуцией, маркетингом и продажами, основанные на управлении потоком.
Как всегда на подобных конференциях, было множество примеров внедрений. Приведу некоторые из них. ЗАО «Чумак», производство продуктов питания (кетчуп, майонез, томатная паста, соусы, консервация, макароны). 9 дистрибьтеров по Украине, около 400 эксклюзивных торговых представителей, работа с крупными торговыми сетями (Фоззи, Метро, Ашан, Велика Кишеня), представительства в Молдове и и Беларусии. Решение состоит в работе с дистрибьюторами черз склады ответственного хранения (СОХ), товар на которых находится в собственности поставщика. Это дало возможность управлять товар дистрибьютера поставщиком. Для вовлечения дистрибьютеров ключевую роль сыграло Дерево текущей реальности. В результате внедрения дефициты у дистрибутора сократились с 5% до 1%. Остатки на складах дистрибьюторов сократились с 21 до 14 дней, отток со склада готовой продукции стал более равномерным. Дистрибутор теперь оплачивает только ту продукцию, которая реально поступает в розницу. В результате для него значительно сократилось замораживание финансовых средств — ведь товар на СОХ принадлежит поставщику! Конечный результат: рост продаж на 32% за 9 месяцев 2011 года.
Компания «Элит-групп», дистрибуция автомобильных запасных частей для легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, а также инструменты и оборудование для СТО. более 30 000 моделей автомобилей, тысячи запчастей на один автомобиль, сотни производителей в разных ценовых сегментах. Компания имеет центральный склад в Праге (80000 наименований), региональные склады (40000 наименований) в Будапеште, Бухаресте, Киеве, свыше 80 филиалов (5000-10000 наименований). Ключевой вопрос каждого дистрибьютора: какие товары держать на каждом уровне дистрибуции (ЦС, РС, филиалы).
Компания работает на 5 рынках: Чехия, Словакия, Венгрия, Румыния, Украина. Более 300 поставщиков и 200 товарных групп, 30000 заказчиков, главный сегмент — станции техобслуживания. Компания использовала автоматическую систему мини-максов с пересчетом и пополнением каждую ночь. В кризис ситуация в компании резко ухудшилась, например в Румынии продажи упали на 50%. Решение: сфокусироваться на 25 самых ходовых позициях. Для каждой из этих групп поместить на склад товары как минимум из трех ценовых категорий. По этим группам иметь более широкий ассортимент, чем у конкурентов. Количество позиций по этим группам возросло в несколько раз. Убрали с филиалов все остальные продукты. На внедрение понадобилось 8 месяцев. Сильно помог кризис и ощущение безвыходности. Результаты: продажи выросли до уровня, выше предкризисного 2008 года.
Дополнительный урок: ощущение кризиса и безысходности дает свободу мысли. Мы освобождаемся от условностей и от привычки оглядываться на мнение окружающих.