Как максимально использовать время руководителя проектов

В работе отдела интернет-маркетинга нашей компании возникла проблема, — количество проектов, выполняемых отделом не увеличивалось. И дело было не в отсутствии заказов, рынок позволял брать больше. Но если мы увеличивали число проектов, запущенных в работу, то сильно страдало их качество, и увеличивались сроки выполнения.

Причин такой ситуации могло быть несколько, и для поиска корневой причины мы решили использовать Теорию ограничений систем (ТОС). Руководство компании, совместно с руководителями проектов и другими сотрудниками отдела, построили Дерево текущей реальности (ДТР). В корне этого дерева оказалась проблема: «Недостаточно времени у руководителей проектов».

Первое, что было предложено, принять на работу дополнительно несколько руководителей проектов, но изучив существующий рынок труда, мы поняли, что нужной нам квалификации руководителей проектов нет, либо они уже работают у конкурентов. Переманивать чужие ресурсы и ссориться с конкурентами нам не хотелось. Повышать квалификацию других работников отдела было не плохим решением, но для этого требовалось много времени. Мы, конечно, составили планы по обучению сотрудников и в будущем ждем новых руководителей проектов.

Но, опять же, в соответствии с ТОС, мы решили, что перед тем, как расширить ограничение, нужно научиться максимально его использовать и подчинить работу всего отдела тому ритму, с которым работает ограничение, т.е. руководители проектов. Как можно максимально использовать человеческий ресурс? Нам показалось, что простым увеличением рабочего времени мы не достигнем нужных результатов. Поэтому стали анализировать все составляющие работы руководителей проектов. Оказалось, что некоторые задачи, традиционно выполняемые руководителями, не требовали такой высокой квалификации, и могли выполняться другими, менее загруженными работниками отдела. Эффективность работы руководителя проектов при такой организации работы была низкой. Построив Дерево будущей реальности (ДБР), мы убедились, что освободив руководителей проектов от некоторой рутинной работы, мы добьемся нужного нам результата.

Перестроив процессы и проведя небольшое обучение операторов и редакторов, мы добились значительного освобождения времени руководителей проектов. У них появилось время на работу с большим числом проектов. Причем, обнаружилось, что та негативная ветвь, которая проявилась при анализе ДБР — необходимость в большем числе операторов, легко решалась. Найти операторов с нужной квалификацией значительно проще. А время на их обучение нашим бизнес-процессам и приемам работы требуется мало. Таким образом, с помощью Теории ограничений нам удалось увеличить число выполняемых проектов и прибыль компании.

Критическая цепь. Управление проектами по ТОС

Цель любого проекта: «Завершить проект в срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета». Для этого необходима методика, умеющая справляться с возникающей неопределенностью. Метод Критической цепи позволяет эффективно управлять неопределенностью. Использование буфера проекта позволяет вовремя получать информацию о задачах, которые ведут к опозданию проекта и ставят под угрозу его бюджет.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок